Ältere Mitarbeiter

• Bayern im demografischen Wandel
• Alter bedeutet nicht zwangsläufig Leistungseinbußen
• Eine demografiefeste Unternehmensführung etablieren
• Die Werkzeuge der demografiefesten Unternehmensführung
• Qualifikation & Weiterbildung
• Gesundheit erhalten
• Generationengerechte Unternehmenskultur etablieren
• Ältere Arbeitnehmer in Kleinunternehmen
• Initiative „Ältere und Arbeitswelt“
• Zusammenfassung
• Praxisberichte
• Welche Fragen haben Sie zum Thema Ältere Mitarbeiter?

Ältere Mitarbeiter stellen Betriebe vor unterschiedliche Herausforderungen. Im Gegenzug bringen ältere Arbeitnehmer aber auch viele Fähigkeiten und Stärken mit, bei denen Jüngere weniger gut punkten können. Während aktuell die Beschäftigung boomt, zeichnen sich – je nach demografischer Struktur im Unternehmen – bereits dunkle Wolken ab. Denn noch ist die Mehrzahl der geburtenstarken Jahrgänge beschäftigt. Wenn diese Mitarbeiter in Rente gehen, stehen Unternehmen vor zwei Hauptproblemen: Erstens verschwindet ein Großteil des Know-hows in schneller Folge. Zweitens bietet der Arbeitsmarkt kaum Fachkräfte, die die Lücken füllen können. Das wird in Zukunft noch schwieriger, da insgesamt weniger Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Deshalb ist es wichtig, die Arbeitskraft der Mitarbeiter möglichst lange zu erhalten und die Arbeitnehmer lange im Betrieb zu halten.

Bevölkerungsentwicklung in den kreisfreien Städten und Landkreisen Bayerns, Veränderung 2035 gegenüber 2015 in Prozent (Bayerisches Landesamt für Statistik)

Bevölkerungsprognose bis 2035

Die Prognosen sehen für Bayern einen Bevölkerungszuwachs von 5,4 % oder 680.000 Einwohner in der Zeit von 2015 bis 2035 vor. Das klingt beruhigend, aber im Zeitraum zwischen 1995 und 2015 verzeichnete das Land noch einen Bevölkerungszuwachs von 6,6 %. Während Oberbayern, Niederbayern, Oberpfalz, Mittelfranken und Schwaben weitere Einwohner gewinnen, schrumpft die Bevölkerung voraussichtlich in Ober- und Unterfranken.

Bevölkerungsprognose bis 2040

Laut Angaben des Bayerischen Landesamtes für Statistik wird bis 2040 weiterhin eine Zunahme der bayerischen Bevölkerung erwartet, und zwar um rund 3,9 %. Gleichzeit schrumpt die erwerbsfähige Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 65 Jahren von rund 8 Mio. Personen in 2020 auf 7,6 Mio. Personen in 2040. Dies entspricht einem Verlust an potentiellen Arbeitnehmern von ca. 5 %.

Zudem wird sich die Altersstruktur der bayerischen Bevölkerung in den nächsten Jahren deutlich verändern. So wird das Durchschnittsalter in Bayern zwischen 2020 und 2040 von 44,0 auf voraussichtlich 45,5 Jahre ansteigen. Die Zahl der 60- bis unter 75-Jährigen wird in diesem Zeitraum um 9,6% zunehmen, die Zahl der über 75-Jährigen sogar um 34,9%. Eine zunehmend alternde Bevölkerung hat zu Folge, dass die Zahl der Renteneintritte zukünftig weiter steigen wird. Dies wird vor allem durch den baldigen Renteneintritt der geburtenstarke 1950er und 1960er Jahrgänge - der sogenannten Baby Boomer - vorangetrieben.

Das stellt Unternehmen in Bayern vor folgende Herausforderungen:

• So wie der Anteil der Älteren an der Bevölkerung wächst, wächst auch der Anteil an älteren Arbeitnehmern. Sie werden bald den größten Teil der Belegschaften stellen.
• Junge Nachwuchskräfte sind in Zukunft schwer anzuwerben, da nur wenige Arbeitnehmer in diesem Altersbereich die Wahl zwischen einer Vielzahl an Unternehmen haben.

Unternehmen müssen heute die Weichen für morgen stellen

Im Vergleich zu anderen Regionen in Deutschland vollzieht sich der demografische Wandel in Bayern langsamer und weniger drastisch. Trotzdem sollten Unternehmen bereits jetzt beginnen, ein effektives Generationen-Management einzuführen. Denn die Digitalisierung der Arbeitswelt erfordert mehr hoch qualifizierte Mitarbeiter, die in Zukunft schwerer anzuwerben sind. Zudem gehen viele ältere Arbeitnehmer demnächst in Rente. Diese hinterlassen gleich in mehrfacher Hinsicht eine Lücke. Denn neben der Arbeitskraft fehlen dem Betrieb dann auch deren Berufserfahrung und Kontakte. Daher sind insbesondere folgende Punkte wichtig, um die Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig und zukunftsorientiert aufzustellen:

• Schaffung attraktiver Arbeitsplätze, um stark nachgefragte Fachkräfte anzuziehen und zu binden.
• Eine Arbeitsplatzgestaltung, die die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter dauerhaft erhält.
• Konzepte, um die Stärken älterer Arbeitnehmer optimal zu nutzen.

Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit mit älteren Arbeitnehmern

In der modernen Arbeitswelt laufen aktuell zwei wichtige Prozesse parallel ab. Einerseits revolutionieren moderne Technik und Digitalisierung die Arbeit und verändern anfallende Aufgaben rasant. Gleichzeitig steigt das Durchschnittsalter der Mitarbeiter, immer mehr ältere Arbeitnehmer bedienen die Maschinen und sitzen vor den Monitoren. Für Arbeitgeber stellen sich daher folgende Fragen:

• Kann ein Unternehmen mit älteren Mitarbeitern wettbewerbsfähig bleiben und sich den stetig neuen Marktbedingungen erfolgreich stellen?
• Schaffen ältere Mitarbeiter die gewünschten Innovationen?
• Können sich auch Mitarbeiter kurz vor dem Renteneintrittsalter noch an die neue Arbeitswelt gewöhnen?

Aber stimmt das so? Tatsächlich haben es die Unternehmen selbst in der Hand. Denn mit einem vernünftigen Generationen-Management lassen sich Bedingungen schaffen, die die vermeintlichen und echten Schwächen Älterer ausgleichen und die Qualitäten und Vorzüge dieser Mitarbeiter voll zum Tragen bringen.

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Unbestritten werden die Sinne im Alter schwächer und Körperkraft und Belastbarkeit lassen nach. Doch die nachlassende Sehkraft oder das schlechtere Hörvermögen kompensieren Brillen und Hörgeräte - und in welchen Bereichen ist denn heute noch ein hohes Maß an Körperkraft notwendig? Häufig übernehmen längst Maschinen die schwere körperliche Arbeit oder erleichtern sie zumindest. Studien zeigen, dass ältere Mitarbeiter, die oft als „Silver Workers“ bezeichnet werden, im Gegenzug besondere Qualitäten mitbringen. Zu den Stärken älterer Arbeitnehmer gehören folgende Punkte:

• Hohe Motivation
• Große Sorgfalt
• Ausgeprägte Arbeitsethik
• Gute kommunikative Fähigkeiten
• Ausgeprägte Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber
• Hohe Toleranz
• Sehr gute Urteilsfähigkeit
• Reicher Erfahrungsschatz
• Verantwortungsbewusstsein
• Große persönliche Stabilität
• Komplexe Problemlösungsstrategien
• Umfangreiche Arbeitserfahrung
• Hohe Kompetenz bei der Risikoeinschätzung

Auch aus wirtschaftlicher Sicht sind altersgemischte Teams, Abteilungen oder ganze Belegschaften vorteilhaft, wenn der Arbeitgeber es schafft, dass sich die Kompetenzen und Stärken der verschiedenen Mitarbeiter ergänzen.

Aber sehen Ältere nicht oft alt aus und haben Defizite?

Viele Arbeitnehmer, die „alt aussehen“, wenig leistungsfähig und belastbar und häufig krank sind, sind das nicht, weil sie ein bestimmtes Alter erreicht oder überschritten haben. Die Arbeitsbedingungen, denen sie viele Jahre lang ausgesetzt waren, fordern ihren Tribut:

• Wer ständig geistig über- oder unterfordert ist, erreicht das Rentenalter oft nicht.
• Einseitige Belastungen machen krank. Das trifft ebenso auf sich immer wiederholende Bewegungen am Fließband oder belastende Fehlhaltungen wie bei Fliesenlegern zu, wie auf ständiges Sitzen am Schreibtisch.
• Monotone, sich immer wiederholende, Arbeiten senken die Motivation und lassen die Lernfähigkeit massiv schrumpfen.

Um zu verstehen, dass mangelnde Belastbarkeit, Lernfähigkeit und Krankheit ältere Mitarbeiter nicht automatisch und schicksalhaft treffen, müssen Arbeitgeber verstehen, wie es zu diesen Problemen kommt.

Arbeitgeber haben es selbst in der Hand: Mit passenden Arbeitszuschnitten, die Mitarbeiter fordern und fördern, erhalten sie flexible, lernfähige Angestellte, die mit Innovations-, Problemlösungs- und Kommunikationskompetenzen punkten und vielseitig einsetzbar sind.

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Das Finnische Institut für Arbeitsmedizin (FIOH) widmet sich seit 30 Jahren der Frage, wie sich die Leistungsfähigkeit von Arbeitnehmern langfristig erhalten lässt. Die Potenziale der Mitarbeiter zu fördern bietet beiden Seiten Vorteile. Das Unternehmen profitiert bis zum Renteneintritt oder sogar darüber hinaus von der Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter dagegen starten fit und agil in das Rentnerdasein und genießen den Lebensabend lange mit hoher Lebensqualität. Die finnischen Forscher haben folgende Interventionsfelder identifiziert:

• Gesundheit
• Gestaltung der Arbeit
• Weiterbildungsmaßnahmen
• Führungskultur

Beschäftigen sich Unternehmen nicht mit diesen Themen, sinkt die Arbeitsleistung im Altersverlauf. Das hat weniger direkt mit dem Alter zu tun als mit den Bedingungen, denen ein Mensch über viele Jahre ausgesetzt gewesen ist.

Generationenmanagement etablieren

Um auch in Zukunft von leistungsstarken und engagierten Mitarbeitern zu profitieren, bieten sich drei Optionen an.

• Bereits früh mit Präventionsmaßnahmen zum Erhalt der Gesundheit beginnen und nicht nur ältere Arbeitnehmer einbeziehen.
• Die Arbeitsgestaltung und das Aufgabenspektrum an die altersbedingten Veränderungen der einzelnen Mitarbeiter anpassen.
• Die Erwerbsbiografien frühzeitig auf besondere Belastungen hin überprüfen und Vorsorge treffen, um altersbedingten Leistungseinbußen vorzubeugen.

Den individuellen Arbeitsfähigkeitsindex ermitteln

Viele Vorschriften dienen dem Gesundheitsschutz der Mitarbeiter und definieren, wie ein Arbeitsplatz aussehen muss. Dazu gehören unter anderem die Arbeitsstättenverordnung oder die Unfallverhütungsvorschriften der Berufsgenossenschaften. Mit diesem Maßstab ermitteln Arbeitgeber, ob ein Arbeitsplatz den gesetzlichen Bestimmungen entspricht. Allerdings sagen alle diese Vorgaben nichts darüber aus, wie gut der einzelne Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz zurechtkommt. Hier setzt der Arbeitsfähigkeitsindex (Work Ability Index WAI) an. Mittels eines Fragebogens schätzen Arbeitnehmer hier ihre individuelle Belastbarkeit und ihre Leistungsgrenzen ein. Physische Belastungen sind ebenso Thema wie psychische, der eigene Gesundheitszustand oder vorhandene Leistungsreserven. Die Antworten werden anhand eines Punktesystems ausgewertet und geben Auskunft darüber, wie ein Mitarbeiter seine aktuelle und zukünftige Arbeitsfähigkeit einschätzt. Unternehmen erhalten so die Chance, die Arbeitsfähigkeit gezielt zu unterstützen und zu verbessern und besser auf die individuellen Stärken und Schwächen des Einzelnen einzugehen.

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Sinnvolle Maßnahmen, die die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter wiederherstellen und erhalten, sollten in allen Handlungsbereichen stattfinden und ganzheitlich zu einem Konzept gebündelt werden. Damit Maßnahmen langfristig erfolgreich sind, müssen sie dem tatsächlichen Bedarf der Mitarbeiter entsprechen. Deshalb ist es unerlässlich, die aktuelle Situation in folgenden Bereichen zu analysieren:

• Altersstrukturanalyse: Unternehmen müssen wissen, wie sich der Personalbestand in den nächsten Jahren entwickeln wird. Dazu ist es wichtig zu erfassen, in welchem Alter die Mitarbeiter sind, wie die Verteilung der Geschlechter und der Ausbildungsstand sind. Auch die Einstellungspraxis sollte in die Betrachtungen mit einfließen. So erfahren Unternehmer, wie sich ihr Personalstamm in der Zukunft entwickelt und wann in welchen Abteilungen Mitarbeiter in Rente gehen.
• Qualifikationsbedarfsanalyse: Hier liegt der Fokus auf den bei den Mitarbeitern vorhandenen und den in Zukunft im Unternehmen benötigten Qualifikationen. Personalverantwortliche erfahren so, welche Qualifikationen sie inhouse mit dem eigenen Mitarbeiterpotenzial entwickeln können und müssen.
• Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung: Ein weiterer Punkt ist, die ungünstigen Belastungen und die Gefahrenquellen für alterstypische Beschwerden bei Mitarbeitern sicher zu identifizieren. Nur bekannte Probleme können gelöst werden.

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Auch Ältere lernen Neues und stellen sich auf unbekannte Situationen ein. Sie müssen nur die Möglichkeit erhalten. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen das deutlich. Die Arbeit im modernen Büro hat nichts mehr mit den Arbeitsanforderungen der 1990er zu tun. Der Beruf des Drehers wurde durch die CNC-Technik revolutioniert und das Computer-Aided-Design (CAD) hat die Konstruktionsberufe radikal verändert. Folgende Handlungsweisen helfen, ältere Arbeitnehmer optimal zu unterstützen:

• Das Wissen und die Arbeitsleistung älterer Arbeitnehmer sollten respektiert und wertgeschätzt werden. Wer sich als vollwertiger Teil eines Unternehmens fühlt, ist bereit, sich zu engagieren und sich neuen Herausforderungen zu stellen.
• Je weniger das Alter der Mitarbeiter thematisiert wird, desto selbstverständlicher gelingt die Zusammenarbeit und auch die Weiterbildung. Nur in seltenen Fällen ist es sinnvoll, Angebote nicht an alle Mitarbeiter, sondern nur an Ältere zu richten. Das kann bei Tablet-Schulungen oder bei Weiterbildungen mit schwerer körperlicher Arbeit der Fall sein.
• Weiterbildung sollte als ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur gelten und für alle Altersklassen eine Selbstverständlichkeit sein. Entsprechende Möglichkeiten sollten regelmäßig thematisiert und aktiv gefordert und gefördert werden.
• Entwicklungsperspektiven und Aufstiegsmöglichkeiten tragen ebenso dazu bei, dass sich Mitarbeiter engagieren und stetig weiterbilden.

Zudem sollten Unternehmen Abwechslung in den Arbeitsalltag bringen und eine ständige Lernkultur fördern. Dazu sind besonders folgende Instrumente geeignet:

• Job Rotation zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen.
• Betriebsinterne Praktika, um andere Arbeitsbereiche kennenzulernen.
• Job Enrichment, bei dem Tätigkeiten aus verwandten Bereichen zeitweise übernommen werden.
• Teamorientierte Projektstrukturen, die abteilungsübergreifende und interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern.
• Mentoring- und Tandemsysteme, bei denen gezielt Wissen an andere weitergegeben wird.

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Neben betrieblich geförderten Präventionsprogrammen sind besonders folgende Punkte sehr wichtig, um die Gesundheit der Mitarbeiter bis ins hohe Alter zu erhalten. Denn die Gestaltung der Arbeit hat einen großen Einfluss auf die körperliche und geistige Gesundheit. Beschwerden an Muskeln, Knochen und Gelenken (wie Rückenschmerzen) und psychische Probleme (wie Burn-out) zählen zu den häufigsten Gründen für Arbeitsunfähigkeit.

• Benutzerorientierte Arbeitsplatzgestaltung: Entspricht die Aufgabe den Fähigkeiten und Erfahrungen des Mitarbeiters?
• Bedeutsamkeit des Arbeitsplatzes: Welchen Stellenwert hat die Aufgabe für das Unternehmen als Ganzes und ist dem Mitarbeiter die Bedeutsamkeit seiner Arbeit bewusst?
• Vielseitiger Arbeitsplatz: Muss der Mitarbeiter immer nur einen Handgriff wiederholen oder ist die Tätigkeit abwechslungsreich und spricht möglichst viele Fähigkeiten an?
• Entwicklungsfähigkeit: Kann der Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz seine Fähigkeiten erweitern und dazulernen?
• Handlungsspielräume: Darf der Mitarbeiter Arbeitstempo, Reihenfolge oder Vorgehensweise frei bestimmen oder ist er an exakte Abläufe und Vorgaben gebunden?
• Ganzheitlicher Arbeitsplatz: Hat der Mitarbeiter planende, steuernde, kontrollierende und ausführende Aufgaben?
• Rückmeldung: Erfährt der Mitarbeiter, wie seine Arbeitsqualität ist, oder geben Vorgesetzte keine Rückmeldung? Kann der Mitarbeiter Vorgesetzte und Kollegen um Hilfe bitten?

Ideale Bedingungen für ältere Arbeitnehmer schaffen

Bereits kleine Änderungen im Arbeitsumfeld machen viel aus und können die Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit (auch) der älteren Mitarbeiter steigern:

• Licht: Eine stärkere Beleuchtung und eine blendfreie und schattenarme Ausleuchtung des Arbeitsplatzes verbessern die Sicht älterer Arbeitnehmer.
• Raumklima: Eine zugfreie, eher warme Arbeitsumgebung mit einer angemessen hohen Luftfeuchtigkeit verbessert Wohlbefinden und Arbeitsleistung.
• Lärm: Lärm belastet jeden Menschen, Jüngere können das nur besser kompensieren. Von einer ruhigen Umgebung profitiert die gesamte Belegschaft.
• Arbeitszeiten: Schichtarbeit belastet den Körper und macht krank. Ältere Arbeitnehmer sollten nach Möglichkeit von der Schichtarbeit ausgenommen werden.

Zum IHK-Leitfaden Betriebliches Gesundheitsmanagement

Digitalisierung als Chance

Maschinen lassen sich heute nicht mehr nur auf die Körpergröße eines Mitarbeiters einstellen. Die Einstellungen können auch die sensorischen Fähigkeiten ausgleichen und die Merkfähigkeit unterstützen und gleichzeitig fördern. Zudem können Maschinen gezielt mit Menschen zusammenarbeiten und schwere körperliche Arbeiten übernehmen. In der modernen Autoproduktion arbeiten Mensch und Maschine Hand in Hand. Der Roboter übernimmt die schweren Arbeiten, der Mensch erledigt die filigrane Feinarbeit (z. B. beim Einbau der Türen).

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Um die Mitarbeiter langfristig gesund und leistungsfähig zu erhalten, stellen Unternehmen, die den demografischen Wandel gut bewältigen wollen, die Gesundheit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auf die gleiche Stufe wie den wirtschaftlichen Erfolg oder die Zufriedenheit der Kunden. Mit den passenden Führungsstrukturen können Unternehmen viel erreichen und ältere Arbeitnehmer gesund und leistungsfähig erhalten.

• Das Alter wertschätzen: Alter ist kein Makel und bringt durchaus wertvolle Kompetenzen mit sich. Führungskräfte, die dem eigenen Alterungsprozess gelassen entgegensehen, treten gegenüber älteren Mitarbeitern offen auf und erkennen deren Potenzial besser.
• Zusammenarbeit: Flache Hierarchien, bei denen sich Vorgesetzte in die einzelnen Teams einbringen, erlauben eine bessere Beurteilung der Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter.
• Kommunikationsbereitschaft: Eine wertschätzende und vertrauensvolle Kommunikationskultur ermöglicht den Zugang zu älteren Arbeitnehmern und hilft, Probleme oder Überforderungen schnell offenzulegen.
• Individuelle Arbeitsplanung: Ältere Mitarbeiter benötigen zum Teil Veränderungen in Ihrem Aufgabenbereich, um weiter produktiv zu sein. Führungskräfte müssen die Entwicklungen erkennen und fähig sein, auch die zukünftigen Arbeits- und Einsatzmöglichkeiten der älter werdenden Mitarbeiter abzuschätzen und im Voraus zu planen.

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Kleinunternehmer, die einem Mitarbeiter kündigen möchten, sind oft unsicher, ob für ältere Arbeitnehmer ein besonderer Kündigungsschutz gilt. Einen speziellen gesetzlichen Kündigungsschutz für ältere Arbeitnehmer gibt es nicht, allerdings verlängert sich die ordentliche Kündigungsfrist bei längerer Betriebszugehörigkeit gemäß § 622 BGB. Außerdem findet sich in vielen Tarifverträgen ein besonderer Kündigungsschutz für ältere Arbeitnehmer. Zudem verbietet das Arbeitsschutzgesetz die Altersdiskriminierung.

Gilt das Kündigungsschutzgesetz für Kleinunternehmer?

Das Kündigungsschutzgesetz greift erst ab einer bestimmten Anzahl von Arbeitnehmern im Betrieb. Nur Betriebe, die regelmäßig mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigen, fallen unter das Kündigungsschutzgesetz. Teilzeitkräfte werden entsprechend ihrer Arbeitszeit berücksichtigt. Bei einer Wochenarbeitszeit von nicht mehr als 20 Stunden zählt die Kraft als halber Arbeitnehmer (0,5). Arbeitet jemand mehr als 20 aber nicht mehr als 30 Stunden im Betrieb, wird er mit 0,75 berücksichtigt. Entsprechend müssen viele Kleinunternehmer und Selbstständige das Kündigungsschutzgesetz nicht beachten, weil sie regelmäßig lediglich 10 oder weniger Arbeitnehmer beschäftigen.

Wenn das Kündigungsschutzgesetz Anwendung findet, muss für eine wirksame Kündigung einer der im Kündigungsschutzgesetz genannten sozialen Rechtfertigungsgründe (personen-, verhaltens- oder betriebsbedingte Kündigung) vorliegen. Kommen bei einer betriebsbedingten Kündigung mehrere vergleichbare Arbeitnehmer in Betracht, muss eine Auswahl nach sozialen Kriterien erfolgen. Für die Kündigung muss der sozial am wenigsten Schutzwürdige ausgewählt werden. Als Kriterium dieser sozialen Auswahl ist neben der Dauer der Betriebszugehörigkeit, den bestehenden Unterhaltspflichten und einer eventuellen Schwerbehinderung zwingend das Lebensalter zu berücksichtigen.

„Kleiner“ Kündigungsschutz auch bei Kleinunternehmern

Dass das Kündigungsschutzgesetz in Betrieben mit wenigen Mitarbeitern nicht anzuwenden ist, bedeutet nicht, dass Kleinunternehmer einfach jedem Mitarbeiter kündigen können. Ein paar Regeln müssen auch hier eingehalten werden. Zunächst sind die Kündigungsfristen, die sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit richten, gemäß § 622 BGB zu beachten. Zudem hat das Landesarbeitsgericht Hessen festgestellt, dass eine Kündigung nicht missbräuchlich oder treuwidrig in einer Weise ausgesprochen werden darf, die im „Widerspruch zum Anstandsgefühl aller gerecht und billig Denkenden“ steht (30.03.2006 − 5 Sa 1052/05).

Maßregelung: Gemäß § 612a BGB ist es Arbeitgebern verboten, einem Mitarbeiter als Maßregelung zu kündigen. Eine Kündigung ist als Maßregelung zu verstehen, wenn diese direkt (quasi als Rache) auf ein zulässiges Verhalten des Arbeitnehmers erfolgt. Hier sind allerdings enge Grenzen gesetzt und es muss vom Arbeitnehmer der Nachweis erbracht werden, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen seiner zulässigen Rechtsausübung und der Kündigung durch den Arbeitgeber besteht.

Kleinunternehmer mit höchstens 10 Arbeitnehmern müssen also nur wenige Regeln beachten, wenn sie eine Kündigung aussprechen. Dann ist das Kündigen älterer Mitarbeiter ohne Probleme möglich.

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Gemeinsam mit dem Bayerischen Industrie- und Handelskammertag (BIHK), den bayerischen Handwerkskammern, der vbw, dem DGB Bayern sowie der Regionaldirektion Bayern der Arbeitsagentur hat das Bayerische Staatsministerium für Familie, Arbeit und Soziales 2012 die Initiative „Ältere und Arbeitswelt“ ins Leben gerufen.

Wesentliches Ziel ist es, älteren Arbeitnehmern eine lange Erwerbstätigkeit bei guter Gesundheit und Motivation zu ermöglichen. Qualifizierung und lebenslanges Lernen spielen dabei eine herausragende Rolle.

Durch Veranstaltungen, Best Practice Beispiele, Broschüren und weitere Maßnahmen informiert die Initiative Unternehmen und Arbeitnehmer zu den Themen demografischer Wandel und ältere Arbeitnehmer. Gemeinsam arbeiten die Partner der Initiative an der Verbesserung der Rahmenbedingungen, um die Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmer zu verbessern.

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Der demografische Wandel lässt das Durchschnittsalter von Arbeitnehmern in Betrieben weiter ansteigen. Das gilt auch für Bayern, obwohl sich der Prozess hier langsamer vollzieht als im restlichen Bundesgebiet. Auf der einen Seite ist das eine erfreuliche Entwicklung, die Bayern als florierenden Wirtschaftsstandort weiterhin attraktiv halten wird. Auf der anderen Seite besteht allerdings die große Gefahr, dass Unternehmen sich zu wenig auf den demografischen Wandel und das steigende Alter der Belegschaft vorbereiten. Um langfristig wirtschaftlich bestehen zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich die Betriebe auf die Veränderungen einstellen. Ein aktives Generationen-Management, das die Arbeitskraft, das Wissen und die Kreativität von älteren Arbeitnehmern möglichst lange im Unternehmen hält, ist unerlässlich. Wichtig sind hier insbesondere Arbeitsbedingungen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, gesund und leistungsfähig bis zum Renteneintrittsalter zu bleiben. Der Fokus sollte dabei nicht allein auf dem Problem des mangelnden Mitarbeiterangebots in den Folgegenerationen liegen. Nach Jahren, in denen ältere Arbeitnehmer reihenweise durch jüngere ersetzt worden sind, ist es auch an der Zeit, wieder die Fähigkeiten und Kompetenzen von Älteren zu erkennen und als wertvolle Ressource zu schätzen.

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