Digitale Kompetenzen im Unternehmen aufbauen

Kompetenz umfasst neben (kognitiven) Fähigkeiten, die (kognitiven) Fertigkeiten, die Willenskraft, die Motivation sowie die soziale Bereitschaft im Zusammenhang mit bestimmten Aufgaben, die wir lösen wollen.

Allgemeine Fähigkeiten sind dabei mitzubringende Grundvoraussetzungen, kognitive Fähigkeiten wiederum können beispielsweise mit erlerntem Wissen gleichgesetzt werden. Fertigkeiten sind erlernbare Handlungen, welche gemeinsam angewendet werden. Zusammen genommen ergeben Fertigkeiten und Fähigkeiten schließlich den sog. „Skill“. Neben den notwendigen Skills müssen wir uns ansehen, welche Faktoren Sie motivieren so zu handeln, dass die oben genannte Aufgabe überhaupt und auch gut gelöst wird.

Nun hieß es Eingangs, dass Kompetenzen den Zweck haben, bestimmte Aufgaben zu lösen. Kompetenzen sollten daher immer in Relation zu bestimmten zu lösenden Aufgaben gesehen werden. Diese Aufgaben können zeitlich stabil sein oder sich im Zeitverlauf verändern, da sich neue Voraussetzungen ergeben.

In der Wirtschaft führen neue Kundenbedürfnisse, neue Prozesse oder neue Erkenntnisse in Bezug auf Technologie dann eben auch zu neuen Aufgaben, die gelöst werden müssen. Aus diesen neuen Aufgaben könnte sich die Notwendigkeit neuer Kompetenzen ableiten. Hier kommt die Kompetenzentwicklung ins Spiel.

Schwieriger wird diese Überlegung, wenn wir uns nun den Aufgaben aus dem heutigen digitalen Zeitalter zuwenden. Gibt es denn so etwas wie eine bestimmte „digitale Aufgabe“? Leider nein, da die digitale Welt verschiedenste Aufgaben im Zusammenhang mit neuer Software, der Nutzung von Daten, neuer Kommunikationskanäle (z.B. Zoom, Teams, etc.) oder neuen Arbeitsformen (z.B. agiles Projektmanagement) umfasst. Digitale Kompetenz kann sich daher immer nur auf bestimmte Bereiche beziehen, da der Begriff andernfalls verwässert.

Außerdem werden wir niemals sagen können, irgendwann abschließend digital kompetent zu sein, da durch neue Trends, Technologien und Möglichkeiten auch stets neue digitale Aufgaben entstehen.

Stattdessen ergibt sich in einer sich schnell verändernden Welt für uns die Herausforderung, Kompetenzentwicklung mehr denn je als Daueraufgabe zu sehen. Immer wieder müssen wir uns die Frage stellen, ob wir noch die richtigen Fähigkeiten, Fertigkeiten, den Willen und die Motivation haben, um die anstehenden Aufgaben lösen zu können.

Kollaboratives Arbeiten wird im digitalen Zeitalter besonders großgeschrieben, da mehr ganzheitliche Lösungsansätze benötigt werden, die durch cross-funktionale Teams entstehen. Das eigene Süppchen kochen, nur im “Silo” der eigenen Abteilung zu bleiben, sind daher Verhaltensweisen der Vergangenheit.

Tools wie Teams, SharePoint, Zoom und viele andere ermöglichen die Zusammenarbeit in Echtzeit mit weniger Schnittstellen und setzen damit gewaltiges Potenzial frei. Damit Mitarbeitende ‚fähig‘ sind, an diesen Entwicklungen teilzunehmen, müssen Sie dafür sorgen, dass entsprechende Skills zur Nutzung aufgebaut werden.

Darüber hinaus geht es nicht nur um die Beherrschung der neuen Tools, sondern auch um das gegenseitige Verständnis und eine klare sowie transparente Kommunikation. Auch das gilt es zu trainieren.

Überlegen Sie mal: Wann haben Sie sich in der Vergangenheit das letzte Mal aktiv verändert? Vielleicht haben Sie eine neue Tätigkeit aufgenommen und mussten sich schnell anpassen, vielleicht wurden Sie Vater oder Mutter? In den meisten Fällen geschieht Veränderung jedenfalls nicht über Nacht, sondern ist das Ergebnis eines langen Prozesses – sozusagen die Summe vieler kleiner Schritte.

Veränderungsbereitschaft ist also die Fähigkeit sich einem Prozess dieser kleinen Schritte zu stellen und die Fertigkeit zu wissen, wie Sie die kleinen Schritte dann auch tatsächlich gehen. Veränderungsbereitschaft ist in einer Welt, die sich im Wandel befindet, daher eine wichtige Kompetenz.

Soziale Kompetenz und Empathie sind keine speziellen Kompetenzen des digitalen Zeitalters. Diese beiden Themen sind eigentlich eine Grundvoraussetzung für menschliches Zusammensein. Im digitalen Zeitalter hat sich die Wichtigkeit dieser Themen in der Arbeitswelt in den Vordergrund gedrängt, da unsere Arbeit mehr und mehr von kollaborativer Kommunikation durchzogen ist.

Soziale Kompetenz und Empathie bedeutet vereinfacht ausgedrückt, dass Sie sich regelmäßig “in die Schuhe” eines anderen stellen. Es geht also darum, mit anderen Menschen, die andere Meinungen, Eigenschaften und Präferenzen haben, auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Es geht um gegenseitiges Verständnis, um Rücksichtnahme und Offenheit gegenüber Neuem.

Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts, so der allgemeine Tenor. Nicht umsonst sind nahezu alle Firmen daran interessiert, sie zu sammeln und zu nutzen. Daraus resultiert, dass immer mehr Entscheidungen nicht aufgrund eines Bauchgefühls, sondern auf solider Datengrundlage getroffen werden. Wer im digitalen Zeitalter erfolgreich sein möchte, sollte mindestens über eine grundlegende Datenkompetenz verfügen.

Mit einem gewissen Maß an Datenkompetenz sollte man in der Lage sein, unstrukturierte von strukturieren Daten zu unterscheiden oder Daten in einer bestimmten Form zu speichern und zu übertragen. Fortgeschrittene Personen werden dann auch in der Lage sein, bestimmte Muster in Daten zu erkennen, beispielsweise hinsichtlich des Kundenverhaltens.

Im gleichen Atemzug lässt sich natürlich sagen: Je mehr wir uns auf digitale Ansätze zur Entscheidungsfindung verlassen, desto mehr müssen wir auf die Sicherheit unserer Daten achten. Es ist daher elementar, dass die gesamte Belegschaft im Unternehmen ein Grundverständnis hierfür entwickelt. Denn der beste Freund eines Hackers ist immer noch der unachtsame Mensch. Alle Mitarbeitenden sollten daher den sicheren Umfang mit Daten und Systemen lernen sowie die potenziellen Gefahrenquellen im Umfeld eines Unternehmens.

Wenn man anfängt, Cyber-Security von Anfang an in Produkten, Systemen und Prozessen mitzudenken, dann spricht man von „Cyber-Security-by-Design“. Cyber-Security wird damit von Anfang an ein zentraler Bestandteil aller Unternehmensaktivitäten, anstatt ein zusätzliches Add-on.

Wussten Sie, dass ein Flugzeug pro Strecke bis zu einem Terabyte an Daten generieren kann? Endgeräte wie Computer, Smartphones aber auch Maschinen und Anlagen wären nicht in der Lage mit diesen Mengen in der geforderten Geschwindigkeit umzugehen. Eine Lösung sind Cloud-Dienste, die nichts weiter sind als dezentral verteile Server-Zentren (leider findet gar nichts in den Wolken statt!).

Als Nutzer solcher Systeme sind wir heutzutage in der Pflicht, gewisse Grundkenntnisse über die Wirkungsweise von Cloud-Infrastrukturen zu erlernen, damit wir sie sinnvoll und sicher nutzen können.

Agile Methoden sind im Kern sehr schnell erklärt. Denken Sie an Ihre bisherigen Projekte. Vermutlich wurde ein Plan erstellt, ein Budget kalkuliert und aufeinander bauende Meilensteine definiert. Diese wurden dann sukzessive (und meistens nicht rechtzeitig) abgearbeitet. Nach Abschluss der Projektlaufzeit erzielte man ein Ergebnis, etwa ein neues Produkt, und musste mit Bangen beobachten, ob sich die ursprünglichen Annahmen des Plans und die lange Arbeit gelohnt haben.

Agile Methoden sind das Gegenteil dieser Vorgehensweise: Es ist ein Prinzip der kleinen Schritte, weshalb versucht wird, die Annahmen für ein Projekt regelmäßig zu hinterfragen und gegebenfalls anzupassen. Der Kunde und das Feedback aus dem Markt werden frühzeitig eingebunden, um stets zu wissen, ob das Projekt sich in die richtige Richtung entwickelt. Arbeitspakete müssen nicht zwingend linear abgearbeitet werden und es ist erlaubt auch Fehler einzusehen und ein paar Schritte im Entwicklungsprozess zurückzugehen.

Somit benötigen Mitarbeitende die Kompetenz, immer wieder die Dinge zu hinterfragen, ständig nach Verbesserungen zu suchen und vor allem auch Schnelligkeit.

Ausführliche Informationen zum Thema "agiles Arbeiten" finden Sie auch in unserem Ratgeber Arbeit 4.0.

‎Festlegung der zukünftigen Verantwortlichkeiten und Jobs im Unternehmen auf Basis ‎der geplanten Unternehmensentwicklung

Kompetenzen im Unternehmenskontext sollten nicht zum Selbstzweck erworben werden. Es wäre wenig hilfreich, jedem noch so kleinen Trend hinterherzulaufen und „einfach so mal einen KI-Experten einzustellen“ ohne konkret zu verstehen, welchen Mehrwert diese Rolle oder zusätzliche Kompetenz dem Unternehmen bringt.

Es gilt zu überlegen, wie intensiv bestimmte Mitarbeitergruppen sich zukünftig mit bestimmten Technologien beschäftigen müssen. Dadurch entsteht ein systematisches Kompetenzgerüst, das Aufschluss darüber gibt, wer welche Kompetenzen zukünftig braucht.

‎Beschreibung der benötigten Jobs, unter Verwendung von Aufgaben, die heute und in ‎der Zukunft anfallen werden

Im Sinne eines nachhaltigen Kompetenzmanagements sollte stets die Frage gestellt werden, welche zukünftigen Aufgaben durch eine bestimmte Mitarbeitergruppe gelöst werden müssen, die z.B. durch neue digitale Trends entstehen.

Betrachten wir beispielhaft einen Hersteller von Bohrmaschinen. Dieser Hersteller entscheidet eine neue „smarte“ Bohrmaschine anzubieten. Das könnte zum Beispiel bedeuten, dass die zukünftige Bohrmaschine mit Sensoren bestückt ist, welche Informationen über den Zustand des Werkzeugs auf das Handy des Nutzenden übertragen können.

Somit muss sich das Unternehmen bewusst machen, dass ein solches Zukunftsprodukt zunächst zu neuen Jobs, oder zu einer neuen Auslegung bestehender Jobs führen kann. Diese Jobs werden anhand ihrer zugrunde liegenden Aufgaben beschrieben.

‎Zuordnung von Kompetenzen und Aufgaben, mit dem Ziel die Aufgaben auch in ‎Zukunft durch bestimmte Mitarbeitende erfolgreich zu erfüllen

Nachdem definiert wurde, welche Jobs sich verändern und welche neu entstehen, kann diese Veränderung systematisch mit Hilfe von Kompetenzen beschrieben werden. Eine „Veränderung im Job“ kann letztlich als hinzukommende oder wegfallende Aufgaben beschrieben werden.

Unser Beispiel der smarten Bohrmaschine wird nicht nur Jobs in der Entwicklung und Produktion betreffen, sondern auch andere Bereiche wie den Vertrieb.

Nun soll unsere Smarte Bohrmaschine zusätzlich über einen neuen Onlineshop zur Verfügung stehen. Somit müssen Kompetenzen zu E-Commerce, digitalen Plattformen, Social Media Marketing, etc. erworben werden. Man sieht also eine verkettete Auswirkung von strategischen und technologischen Entscheidungen auf das gesamte Kompetenzgerüst eines Unternehmens.

Folgender Grundsatz kann daher festgehalten werden: Neue Anforderungen führen zu veränderten Jobs und damit zu neuen Aufgaben. Diese Aufgaben werden durch Kompetenzentwicklung lösbar gemacht.

‎Erstellung von konkreten Kompetenzprofilen (Was ist gefordert?) und zugehörigen ‎Ausprägungsstufen (z.B. Anfänger, Erfahren, Profi)‎

Wie stellen wir sicher, dass nun die Aufgaben gelöst werden? Hierfür können Kompetenzprofile verwendet werden, welche aus der Gruppierung unterschiedlicher Kompetenzen entstehen. Einzelne Kompetenzen wiederum werden mit Hilfe von Abstufungen (wie z.B. Anfänger oder Experte) genauer beschrieben.

Um beim Beispiel der smarten Bohrmaschine zu bleiben: Zwar wird die Kompetenz „Datenverarbeitung“ in allen Geschäftsbereichen benötigt, jedoch ist davon auszugehen, dass die benötigte Ausprägung dieser Kompetenz in einer technischen Entwicklungsabteilung größer ist als im Vertrieb.

Solche sogenannten Kompetenzausprägungen sind ein wichtiges Element des Kompetenzmanagements. Es gilt dafür Sorge zu tragen, dass Mitarbeitende sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln und Erfahrungen sammeln.

Abgleich der Kompetenzprofile mit allen Mitarbeitenden und Ermittlung notwendiger Qualifizierungsmaßnahmen

Um den Bedarf an Weiterbildung festzulegen, finden funktionsübergreifende Gespräche zwischen Personalabteilung, Führungskräften und Mitarbeitern statt. Gemeinsam wird geklärt, welche Aufgaben heute und in Zukunft für einzelne Jobrollen anfallen.

Darauf aufbauend kann entschieden werden, mit welcher Qualifizierungsmaßnahme die Lücke zwischen IST und SOLL gefüllt wird. Zum Beispiel setzt eine smarte Bohrmaschine zwingend voraus, dass Mitarbeitende in der Entwicklungsabteilung neue Formen der Sensorik kennen oder über das Internet der Dinge Bescheid wissen müssen.

Erstellung eines konkreten Weiterbildungsplans für das gesamte Unternehmen

Sie sollten auf folgende Fragen eine Antwort erarbeiten: welche Mitarbeitergruppe benötigt welche Qualifizierungsmaßnahme? Welche Budgets stehen zur Verfügung? Mit welchen Dienstleistern können diese Maßnahmen durchgeführt werden? Bis zu welchem Zeitpunkt sollen bestimmte Qualifizierungsziele erreicht werden?

Die einzig falsche Antwort auf alle diese Fragen wäre „kein bzw. keine“. Wenn Sie sich auf die Reise der Mitarbeiterqualifizierung begeben, müssen Sie in Abhängigkeit Ihres Unternehmens und Ihrer Ziele entscheiden, welchen Stellenwert Mitarbeiterweiterentwicklung einnimmt.

Viele Inhalte gibt es zum Teil kostenlos auf YouTube. Etwas besser strukturiert und vergleichsweise günstig finden Einzelpersonen auf Plattformen wie LinkedIn Learning, Coursera, oder Udemy auch relevante Inhalte. Genauso gut, können aber auch professionelle Weiterbildungsdienstleister engagiert werden, welche hochspezifische Inhalte für Ihr Unternehmen ganz individualisiert entwickeln können.

Darüber hinaus ist es ratsam, dass sie Ihre Weiterbildungsmaßnahmen langfristig denken und einplanen, denn Kompetenzentwicklung und -management entsteht nur durch konsequentes „Dranbleiben“.

Ein Learning Management System (LMS) ist eine Software, die alle Arbeitsschritte und Funktionen rund um die Weiterbildung in einem Unternehmen bündelt. Zu den typischen Funktionen eines LMS zählen Werkzeuge zur Erstellung von Inhalten, die Kommunikation mit Schulungsteilnehmern, die Verwaltung von Lerninhalten, die Koordination von Lernangeboten sowie die Beurteilung der Lernenden.

Neben diesen umfangreichen Lösungen gibt es auch öffentliche Lernplattformen. Diese Plattformen bieten vor allem vorgefertigte Lerninhalte, die auf Basis von Nutzungsgebühren beispielsweise pro Mitarbeiter und pro Monat flexibel erworben werden können.

Bestimmte Themen, z.B. ein Wartungsprozess im technischen Umfeld, erfordern die Kombination von digitalen Lernformaten wie E-Learning und traditionellen Schulungseinheiten an einem bestimmten Ort mit einem Trainer, der direkt eingreifen kann. Diese Kombination nennt sich „Blended Learning“. Dabei wird die Flexibilität des digitalen Lernens mit den Möglichkeiten des echten „Ausprobierens“ und „Anfassens“ vor Ort zusammengebracht.

Eine Weiterbildung im Blended Learning Format könnte z. B. so aussehen, dass Lernende ein E-Learning auf ihren Smartphones und Tablets erhalten, um im Selbststudium theoretische Grundlagen zu lernen. Zu einem späteren Zeitpunkt kann der Praxisteil (z.B. Durchführung einer Wartung oder eines Kundenprozesses) dann in einem realen Umfeld stattfinden, beispielsweise an einer Maschine oder in einem Verkaufsraum.

Mitarbeitende profitieren so beim Blended Learning vom flexiblen digitalen Lernen und vom persönlichen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen und den Trainern, um ihr selbst erarbeitetes Wissen zu vertiefen.

Bei VR-basiertem Lernen wird mit Hilfe einer Virtual Reality Brille eine echte Umgebung (z.B. ein bestimmtes Gebäude) für den Lernenden virtuell simuliert. Man kann sich das in etwa so wie einen Flugsimulator vorstellen, nur eben, dass man als Lernender durch die Brille selbst ein Teil der virtuellen Umgebung wird. Dazu wird eine VR Brille und eine entsprechende Lern-Software benötigt.

Der größte Vorteil dieser Form des digitalen Lernens liegt in der realitätsnahen Abbildung bestimmter Szenarien. Rollen- und Perspektivwechsel sorgen dafür, dass neue Situationen annähernd vollständig nachempfunden werden. Das sorgt für eine intensive Lernerfahrung.

Virtual Reality wird oftmals eingesetzt, um Mitarbeitenden frei von Risiken und Gefahren auf neue Situationen vorzubereiten. Es können Situation wie das Arbeiten an einem neuen Fertigungsprozess in der virtuellen Realität nachgestellt und ausprobiert werden.

Augmented Reality (AR) bietet eine weitere Möglichkeit des digitalen Lernens. Mit AR wird das reale Sichtfeld einer Person mit virtuellen Informationen in Form von Hinweisen oder Daten angereichert. Diese Anreicherung kann auf einer Augmented Reality Brille erfolgen, aber auch auf normalen Smartphones oder Tablets.

Damit können Mitarbeitende direkt in ihrem Prozess unterstützt werden. Wenn beispielsweise die Instandhaltung einer Maschine ansteht, könnte ein Mitarbeiter sein Smartphone mit einer AR-App nutzen. Das Smartphone wird auf die Maschine gerichtet und die eingebaute Smartphone Kamera nimmt Bilder der Maschine auf. Nun werden die Bilder dem Mitarbeiter auf dem Smartphone angezeigt und mit weiteren Informationen z.B. zur möglichen Fehlerbehebung ergänzt.

Ebenso möglich wäre es, dass bei einem Kommissionierungsprozess dem Mitarbeiter auf einer AR-Brille angezeigt wird, in welchem Regal eine bestimmte Ware sich befindet. Bei Augmented Reality Lernen verschmilzt somit die Realität mit virtuellen Zusatzinformationen.

Gamification steht für die Idee des spielerischen Lernens. Dabei werden ernsthafte Lerninhalte so verpackt, dass nicht einfach formelle Lektionen vermittelt werden, sondern der Spieltrieb der Lernenden angeregt wird, um damit mehr Spaß und somit mehr Lernerfolg zu generieren.

Gamification kann sehr unterschiedliche Ausprägungen haben. Eine Möglichkeit liegt in der Umsetzung tatsächlicher Spiele. Dabei wird ein echter Prozess eines Unternehmens (z.B. die Verpackung einer Ware) in einem Spiel simuliert.

Der Lernende versteht auf diese Weise die Grundlogik eines Ablaufs und durch die Möglichkeit Punkte mit steigendem Schwierigkeitsgrad zu erhalten, kann die Motivation geweckt werden, sich immer weiter zu verbessern. Diese Vorgehensweise ermöglicht es, selbst eintönige und komplexe Sachverhalte unterhaltsam zu vermitteln.

Gibt es bereits E-Learnings im Unternehmen kann man Gamification auch nachträglich integrieren. Gamification kann in Learning Management Systemen z.B. auch in Form von Zertifikaten eingebaut werden. Wenn Lernende eine weitere Lerneinheit erfolgreich abschließen, können sie ein digitales Abzeichen erhalten. Dies kann auch zu einem gewissen Wettbewerbsgedanken zwischen den Mitarbeitenden führen, da ein Ansporn entsteht.

Weitere Möglichkeiten der Gamification können auch digitale Lernbegleiter sein (sog. Avatare). Ein Avatar ist eine Art digitaler Moderator für ein E-Learning, der nützliche Hinweise, Zusammenfassungen und Hilfestellungen bietet.

Im Bereich der Leistungsabfrage kann Gamification auch klassische Prüfungen ersetzen, indem stattdessen interaktive Logik- und Quizspiele zum Einsatz kommen.

Kollaborationsplattformen wie zum Beispiel Microsoft Teams, sind bereits in vielen Unternehmen etabliert. Darin kann man zeit- und ortsunabhängig an Aufgaben und Projekten arbeiten. In virtuellen Teams kann kommuniziert oder gemeinsam an Dokumenten gearbeitet werden.

Aber wussten Sie schon, dass man diese Kollaborationsplattformen auch für digitale Weiterbildung nutzen kann? Die virtuellen Meetingräume können ein guter Ort für eine virtuelle Schulung sein. Teilnehmer können sich bequem von Zuhause in das Meeting einwählen und ein Trainer führt die gesamte Schulung virtuell auf einer solchen Plattform durch.

Darüber hinaus bieten diese Plattformen auch die Möglichkeit, Lernmaterialien zu teilen oder bestimmte Aufgaben an die Teilnehmer zu kommunizieren. Häufig gibt es sogar die Möglichkeit Gruppenarbeit zu integrieren, z.B. über sogenannte Break-out Räume. Das sind virtuelle Räume, in welche sich Teilnehmer in Kleingruppen zurückziehen können, um gemeinsam eine Aufgabe innerhalb der Schulung zu lösen.

Es klingt zunächst einmal banal, jedoch ist es ausschlaggebend, damit keine Zeit und keine Motivation verloren geht: Möglichkeiten zum Lernen müssen für Mitarbeitende einfach zugänglich sein. Unternehmen sind somit in der Pflicht, ihren Mitarbeitenden bestmögliche Kanäle zur Verfügung zu stellen.

Dies kann einerseits ein eigenes Learning Management System (LMS) sein, das es Mitarbeitenden erlaubt, über ihren PC oder Smartphone, schnell und einfach Zugriff auf relevante E-Learning Inhalte zu erhalten oder sich einfach zu Schulungen anmelden zu können.

Eine einfachere und teils auch günstigere Alternative zur Pflege von eigenen Systemen und Inhalten sind auch vielfältige Lernplattform Angebote im Internet, wie zum Beispiel LinkedIn Learning, Udemy, Coursera, wo Unternehmen für ihre Mitarbeitenden Lizenzen zum dauerhaften Lernen erwerben können.

Egal für welche Option Sie sich entscheiden: stellen Sie sicher, dass Lernangebote einfach, schnell und vor allem für alle Personengruppen im Unternehmen verfügbar gemacht werden.

Grundsätzlich gilt: Je offener die verwendete Plattform, desto vielfältiger, aber auch allgemeiner werden die angebotenen Inhalte. Die Lernmotivation wird erhöht, je leichter sich die Lerninhalte auf den eigenen Arbeitsalltag übertragen lassen.

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten im Vertrieb und lernen über Datenanalyse. Selbstverständlich ist es zielgerichteter, wenn die verwendeten Beispiele und Erläuterungen sich auf den Arbeitsalltag im Vertrieb beziehen und nicht nur auf Datenanalyse im Allgemeinen.

Darüber hinaus kann der Arbeitsalltag der Lernenden noch stärker ins Zentrum gerückt werden, wenn die digitalen Lernangebote in den Farben und Designs des Unternehmens gestaltet werden.

Man wird keine dauerhafte Lernmotivation erzeugen, wenn die Mitarbeitenden keine Zeit für Weiterbildung haben. Das Tagesgeschäft und die damit verbunden Aufgaben und Verantwortlichkeiten füllen die definierte Wochenarbeitszeit in der Regel bereits voll aus, weshalb Weiterbildung als zusätzliche Belastung gesehen wird oder schlichtweg vernachlässigt wird.

Setzen Sie daher ein Zeichen und definieren Sie für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Zeitbudgets für Weiterbildung und Freiraum für das Erlernen neuer Themen. Hierzu gehört auch die Beantwortung der Fragen, wieviel Zeit pro Monat für das Lernen verwendet werden kann, zu welchen Zeiten es stattfinden darf (z. B. Zuhause oder im Betrieb) und welche Ergebnisse Sie erwarten.

Definieren Sie gerne auch konkrete Lernziele. Darüber hinaus gilt die Empfehlung, dass Lernen zumindest in Teilen während der Arbeitszeit erfolgen sollte.

Menschen wollen wissen, wofür Sie arbeiten. Egal welche Beweggründe jeder Einzelne besitzt - am Ende muss klar sein, weswegen man sich nun anstrengt. Im Bezug auf das Lernen sollte jedem Lernenden bewusst kommuniziert werden, was sie oder er von der Qualifizierung hat.

Führungskräfte sollten daher gemeinsam mit der Personalabteilung in Erscheinung treten, um klar zu definieren, welche Ziele verfolgt werden. Geht es darum, als Unternehmen neue digitale Lösungen in 2-5 Jahren anbieten zu wollen und mit der Weiterbildung die benötigten Kompetenzen aufzubauen? Oder soll der Marktanteil verteidigt werden, weshalb ebenso bestimmte Weiterbildungen notwendig werden, die aber auch zu Aufstiegsmöglichkeiten führen können?

Da Lernen und Weiterbildung – als Veränderungsprozess – immer mit einem gewissen Maß an Anstrengung und “Schmerz” verbunden ist, brauchen wir eine klare Antwort auf „Was habe ich davon?“

Eine Lernkultur in Unternehmen ist dann gegeben, wenn kontinuierliches Lernen für alle Mitglieder der Organisation zur Normalität geworden ist. Neben klar definierten Lernzielen, unterschiedlichen Lernmöglichkeiten und ausreichend Zeit zum Lernen gehört auch eine entsprechende Führungskultur zur Lernkultur dazu.

Diese Entwicklung lässt sich positiv beeinflussen, wenn Führungskräfte als Vorreiter und Vorbilder auch an der gemeinsamen Lernreise teilnehmen. Der Wille zum Lernen ist Teil der Lernkultur und muss durch das vorgelebte Verhalten von Führungskräften unterstützt werden. Sofern Sie eine Führungsperson sind, nehmen Sie es sich zu Herzen, all das, was Sie von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einfordern auch selbst durchzuführen und vorzuleben.

Teilweise tendieren Verantwortliche in Unternehmen dazu, Personen, die sich weniger offen für das Lernen zeigen als "faul" oder unmotiviert abzustempeln. Es gibt auch genügend Stereotypen, die uns einfallen können, wenn man sich Mitarbeitende vorstellt, die sich partout nicht weiterentwickeln möchten. In manchen Fällen entspricht dies sicher auch der Realität und es gibt Mitarbeitende, die kein oder weniger Interesse oder Motivation zur Weiterentwicklung verspüren.

Allerdings wäre es viel zu kurz gegriffen grundsätzlich von einem negativen Menschenbild auszugehen. Daher sollten diese Fälle genauer geprüft werden und überprüft werden, was der Grund für die Ablehnung oder den Widerstand ist.

In einem ersten Schritt gilt es herauszufinden, welche Faktoren den Willen oder die Motivation der Person dazu verleiten nicht lernen zu wollen. Häufig sind es grundsätzliche Ängste vor der Zukunft und der Veränderung, oder Ängste bei etwas Neuem zu versagen, die schließlich das Lernen unterbinden.

Ebenso kann es auch schlicht und einfach an der notwendigen Zeit zum Lernen liegen, da das Tagesgeschäft schon so viel Druck verursacht. Genauso kann es sein, dass Menschen nie wirklich gelernt haben etwas Neues zu lernen und somit auch nie Freude am Lernen entwickeln.

Anhand dieser Faktoren wird deutlich, dass die Etablierung einer Lernkultur mit vielen Fragen des Change Managements verbunden ist. Wenn Lernen zur Normalität in einem Unternehmen werden soll, gilt es bei vielen offenen Fragen etwas tiefer zu bohren, um die eigentlichen Probleme zu erkennen.

Erst wenn man nach Gesprächen von einer aktiven und bewusst negativen Haltung gegenüber der Veränderung ausgehen muss, gilt es über alternative Handlungsoptionen nachdenken. In allen anderen Fällen ist es eine wichtige Führungsaufgabe, die möglichen Hindernisse zu bearbeiten. Trauen Sie sich über intrinsische Motivation zu sprechen und diese Aspekte in Planungen und Strategien bewusst zu integrieren. Versuchen Sie extrinsische Motivation (wie z.B. mehr Belohnung, also Bezahlung) nur maßvoll einzusetzen.

Und eines gilt immer: Zeigen Sie Ihrem Gegenüber stets alle Zukunftsoptionen auf. Was wird durch das Lernen erreicht? Welche Entscheidungsoptionen hat man auf seinem Weg? Und was passiert in letzter Konsequenz, wenn man sich der Veränderung komplett verweigert?

Grundsätzlich ist es ein Teil der digitalen Transformation, sog. Ökosysteme aufzubauen. Dabei geht es um die Idee, um das eigene Unternehmen herum ein Netzwerk an Unternehmen, Partnern und Experten aufzubauen, um auf diese Weise insgesamt leistungsfähiger zu sein.

Dabei kann es sogar Sinn machen, wenn zwei oder mehr Konkurrenten sich dazu verständigen, eine Partnerschaft einzugehen, da sie jeweils nicht allein die nötigen Ressourcen hätten, um beispielsweise eine neue Geschäftssparte aufzubauen. Ein Beispiel aus der nahen Vergangenheit findet man in der Automobilbranche: Daimler und BMW legten ihre Ressourcen zusammen und kombinierten ihre jeweiligen Car Sharing Dienste. Auf diese Weise konnten Kosten bei der benötigten Infrastruktur gesenkt werden und die generelle Kundenbasis erweitert werden.

Häufig kooperieren heute aber auch Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau mit Software-Unternehmen. Die Intention einer solchen Zusammenarbeit kann somit neben finanziellen und strategischen Gründen, auch auf dem Ziel basieren, benötigtes Wissen zwischen mehreren Unternehmen auszutauschen und zu erweitern.

Diese Option eignet sich vor allem dann, wenn es um mittel- bis langfristige Kompetenzerweiterungen geht, die auch strategisch wichtig sind. Der Erfolg dieser Option braucht zunächst Zeit und auch Ressourcen, um die Partnerschaft mit Leben auszufüllen. Diese Option sollte dann gewählt werden, wenn Sie davon ausgehen, dass der interne Kompetenzaufbau auch langfristig nicht in der bestehenden Konstellation intern möglich ist, da es sich um ganz entfernte Kompetenzen handelt, die aber strategisch wichtig werden.

Die zweite Option, digitale Kompetenz von außen einzubinden, erfolgt über das Engagieren von meist spezialisierten Dienstleistern über einen gewissen Zeitraum hinweg. Sei es als reine Unternehmensberater, welche über ganz spezielles Wissen verfügen, oder über echte Umsetzer, die im relevanten operativen Geschäft eingesetzt werden: Dienstleister haben den nennenswerten Vorteil, dass sie sozusagen nach Bedarf zu- und abgebucht werden können. Darüber hinaus bieten externe Dienstleister den Vorteil, offener und neutraler, ohne die sog. “Scheuklappen”, auf zu lösende Probleme schauen zu können.

Es gilt: Nutzen Sie externe Ressourcen zielorientiert und zeitlich beschränkt. Sie sollten vor Projektbeginn präzise und realistische Ziele definieren, wie z.B. die Erarbeitung eines klar definierten Schulungskonzeptes für Ihren Vertrieb oder eine E-Learning Software, um Mitarbeitende zukünftig selbst schulen zu können. Darüber hinaus gilt es im Vorfeld zu klären, welche ihrer Mitarbeitenden die zentralen Ansprechpartner für die Dienstleister sind und wie Prozesse zur Eingliederung der gewonnen Erkenntnisse in ihr Unternehmen aussehen sollen.

Grundsätzlich ist diese Möglichkeit geeignet, um relative kurzfristig Kompetenzen aufzubauen, da Dienstleister meist schnell engagiert werden können. Positiv ist auch, dass das (finanzielle) Risiko überschaubar ist. Problematisch erscheint die Nachhaltigkeit, da Firmen sich teilweise schwertun, die externen Impulse dann auch im Tagesgeschäft zu nutzen.

Erwägen Sie diese Option vor allem dann, wenn Sie punktuell zu ganz konkreten Fragestellungen relativ schnell Kompetenz benötigten (z.B. eine technische Fragestellung für einen Web Shop) und der interne Aufbau dieser Kompetenz zwar möglich wäre, aber in diesem Fall zu lange dauern würde.

Die dritte Option zum Aufbau digitaler Kompetenz ähnelt Option I, hat aber eine spezielle Zielsetzung. Junge Startup Unternehmen sind häufig besonders innovativ und haben dadurch besondere Kompetenzen, z.B. für ein neues Verfahren und eine Technologie. Durch die enge Zusammenarbeit oder sogar durch die Eingliederung eines Startups wird es somit auch möglich, sich für einen bestimmten Bereich digitale Kompetenz in das eigene Unternehmen zu holen.

Ebenso wäre es auch denkbar, ein eigenes Start-Up zu gründen, welches dann später als neue Abteilung in die Firma überführt werden kann. Ein derartiges Vorgehen erlaubt es, einen geschützten Raum zu schaffen, wo eine neue digitale Unternehmenskultur heranwachsen kann, ohne zu sehr vom Bestandsunternehmen beeinflusst zu werden.

Diese Option ist wie vor allem für hochinnovative, strategische Themen sinnvoll, die eine gewisse Langfristigkeit benötigen. Daher sollte diese Option vor allem dann gewählt werden, wenn der interne Kompetenzaufbau im Rahmen der bestehenden Unternehmenskultur bisher nicht funktioniert hat und man das Thema als strategisch wichtig erachtet.

Zukünftige Kompetenzen werden erst von Ausbilderinnen und Ausbildern nach eigenem Ermessen eingeschätzt und beschrieben.

Deren Einschätzung sollte jedoch zwingend mit einer externen zweiten Meinung angereichert werden. Es gibt genügend Ratgeber, Berater und Postings im Netz, um sich ein Bild davon zu machen, welche Kompetenzen in Zukunft in Ausbildungsberufen an Bedeutung gewinnen werden.

Als dritter Schritt folgt ein Reflektionsgespräch auch mit der Gruppe, die am meisten von der Ausbildung betroffen ist: Den Azubis selbst. Gerade Azubis im letzten Lehrjahr, oder diejenigen, die erst kürzlich ins Arbeitsleben eingestiegen sind, können sehr genau beschreiben, welche Inhalte aus ihrer Lehre nun echte Relevanz besitzen, oder aber ob sie am ersten Tag in der Arbeit schon mit völlig fremden Aufgaben konfrontiert wurden.

Der letzte Schritt ist optional: Hier wird auf sog. Peer-Feedback, das heißt Feedback von anderen Ausbilderinnen und Ausbildern, zurückgegriffen, um die eigene Meinung herauszufordern und stärker zu schärfen.

Für die Weiterentwicklung von Ausbildungsinhalten arbeitet man heutzutage mit Digitalisierungs-Roadmaps, welche zwei Bausteine beinhalten: digitale Inhalte und digitale Ausstattung.

Um eine Teilnahme am modernen Arbeitsleben zu gewährleisten, müssen schon in der Ausbildung moderne, digitale Mittel zum Einsatz kommen. Hierzu zählen die Verwendung von Laptops, Tablets oder sogar von AR und VR Brillen sowie das Arbeiten mit digitalen Kommunikationstools wie MS Teams oder Zoom im gesamten Ausbildungsbetrieb. Diese Tools dienen nicht nur zur Organisation, sondern bieten auch eine sehr gute Möglichkeit, damit sich Ausbilder und Auszubildende einfach austauschen können.

Darüber hinaus müssen Technologien und Software eingekauft werden, welche im oben genannten Projekt kennengelernt und benutzt werden. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, ihre Azubis erhalten als ein einjähriges Projekt einen Roboter funktionsfähig zu bauen und mit Software zu bespielen. Sie können alle im Unterricht erlernten Ansätze gleich in der Praxis ausprobieren.

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