Arbeit 4.0: Die Digitalisierung der Arbeitswelt

• Digitaler Wandel
• Von traditionellen zu digitalen Geschäftsmodellen
• Zielgruppe erweitern
• Arbeitswelt 4.0
• Kulturwandel und Innovation
• Agiles Arbeiten
• Agile Methoden
  • Design Thinking: Schleifen für Innovationen
  • Scrum: Entwicklung im Sprint
  • Kanban: Überblick am Board
• Collaboration Tools
• Digital Leadership – Führung 4.0
• Virtuelle Teams
• Neue Methoden der Zielvereinbarung
• Digitale Kompetenzentwicklung
• Selbstmanagement
• Digitales Wissensmanagement

Effizienzsteigerung, geringere Kosten, optimale Qualitätssicherung: Unternehmen können mithilfe der Digitalisierung ihre Wertschöpfungsketten verkürzen und Geschäftsprozesse verbessern. Klingt verlockend? Ist es auch. Doch digitaler Wandel bedeutet nicht nur die Optimierung bestehender Prozesse, sondern in erster Linie ganz neue Geschäftsmodelle und Herausforderungen für etablierte Unternehmen.

Firmen, die ihre Nase im digitalen Wandel vorn haben (oder einfach nicht den Anschluss verlieren wollen), müssen vor allem eins tun: Sich selbst schonungslos hinterfragen.

• Fordern die Kunden schnellere Reaktions- und Lieferzeiten?
• Wird mehr Vielfalt in den Produktvarianten benötigt?
• Muss der Service verbessert oder mehr Leistungen angeboten werden?
• Ist mehr Flexibilität in der Produktion nötig?
• Müssen Entwicklungszeiten verkürzt werden (time-to-market)?
• Müssen neue Technologien eingeführt werden?
• Müssen Prozesse digitalisiert werden, um effizienter zu sein?
• Braucht das Unternehmen neue Geschäftsmodelle?

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Vielen großen Betrieben fällt es schwer, zeitnah auf technologische Entwicklungen zu reagieren. Die Schwachstellen der „großen Dicken“ werden von den „kleinen Schlanken“ ausfindig gemacht und genutzt: Agile Unternehmen wie Start-ups behalten Trends und Nutzer im Auge. Sie verändern Marktstrukturen und vereinfachen oder verkürzen Wertschöpfungsketten – beispielsweise durch Plattformmodelle, die in vielen Branchen immer wichtiger werden.

• Uber ist ein Taxidienst ohne eigene Fahrzeuge.
• Facebook bietet Inhalte, ohne Redakteure zu beschäftigen.
• Airbnb vermittelt Übernachtungen – dabei nennt das Unternehmen kein einziges Zimmer sein Eigen.

All diese Dienste sind Plattformen: Sie produzieren nichts, sie besitzen nichts, sondern sind Vermittler zwischen Anbietern und Kunden. Daher kommen sie mit vergleichsweise schlanker Organisation aus. Zudem ist ihr Geschäftsmodell leicht skalierbar – somit können sie höhere Gewinnmargen erwirtschaften als ihre etablierten Konkurrenten. Und: Plattformen können etablierten Unternehmen den Zugang zum Endkunden versperren und so einen Teil von deren Gewinn abgreifen.

Unternehmen sollten überlegen, wie sie auf Plattformmodelle und andere technologische Neuheiten reagieren wollen. Kurzum: Eine Digitalstrategie muss her. Der Mittelstand sollte Trends im Auge behalten und der Digitalisierung mit einer offenen Haltung gegenüberstehen.

• Die Konkurrenz kann beobachtet und analysiert werden, ihre digitalen Angebote als Orientierung dienen.
• Unternehmer stellen sich dabei die Frage, ob diese digitalen Trends und Angebote auch für die eigenen Nutzer einen Mehrwert bieten.
• Innovatoren nehmen dabei ganz die Sicht ihrer Kunden ein – Neue Produkte und Geschäftsideen sollten ganz aus Kundensicht gedacht werden und in engen Feedbackschleifen mit diesen entstehen.

Aber Vorsicht: Unternehmer sollten nicht jede digitale Entwicklung blind und 1:1 kopieren – sondern jene Trends, die sich langsam etablieren, selektieren und sie auf die eigenen Bedürfnisse und auf die eigenen Kunden anpassen. Sie verschaffen sich daher Klarheit über ihre eigenen Ziele und formulieren diese konkret für ihre Digitalstrategie.

Mehr Geschäft: Durch das gezielte Auswerten von Kunden- und Lieferantendaten lassen sich neue Geschäftsfelder erschließen.

Neue Absatzmärkte: Die Nutzung digitaler Vertriebswege kann zur Erschließung neuer Absatzmärkte führen.

Flexibles Arbeiten: Mitarbeiter können mithilfe digitaler Endgeräte und über digitale Plattformen arbeiten, wann und wo sie wollen.

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Mithilfe von digitalen Maßnahmen können Unternehmen völlig neue Zielgruppen erschließen. Durch zusätzliche Vertriebskanäle wie Online-Shops sind Betriebe für Kunden auf der ganzen Welt zu jeder Zeit erreichbar.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, um solch einen Vertriebsweg zu etablieren: Unternehmer können selbst eine Shopsoftware kaufen. Sie können auch eine OpenSource-Software anpassen lassen, beispielsweise das OpenSource-System FWP Shop. Beide Wege ermöglichen einen hohen Grad an Individualisierung.

Alternativ ist die Nutzung eines Mietshops „von der Stange“ möglich. Dabei kümmert sich der Anbieter des Mietshops um Betrieb und Sicherheit, teilweise sogar um die rechtlichen Rahmenbedingungen.

Detaillierte Informationen finden Sie im Ratgeber E-Commerce und Onlinehandel.

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In der modernen Arbeitswelt spielt bereichsübergreifendes Arbeiten eine große Rolle: Externe Experten werden in Projekte eingebunden; Firmen brechen interne Strukturen und Hierarchien auf und arbeiten mit autonomen Experten-Teams. Auch auf die räumliche Struktur wirkt sich dieses vernetzte Arbeiten aus.

Smarte Workspaces und mobile Arbeit

So kann es hilfreich sein, das Büro umzugestalten, um Begegnungen und Austausch zwischen Teammitgliedern und über Abteilungsgrenzen hinweg zu fördern. In einem sogenannten Smart Workspace sind die Büros daher offen angelegt. Gleichzeitig können sich Beschäftigte in ruhige Räumlichkeiten zurückziehen, wenn sie konzentriert an Projekten arbeiten wollen.

Wer nicht physisch greifbar ist, weil er an einem anderen Standort oder im Home Office arbeitet, kann dennoch sein Feedback zu verschiedenen Projekten geben:

• Digitale Kollaborationsplattformen (Collaboration Tools) eröffnen Mitarbeitern die Möglichkeit, von jedem Ort auf der Welt Ideen beizusteuern.
• Auch externe Dienstleister wie Freelancer können in die Prozesse eingebunden werden.
• Sogar Verbraucher und Dienstleister können ihr Feedback und ihre Gedanken mit dem Unternehmen teilen.

Flexible Arbeitszeitmodelle

Mobile Endgeräte machen die Arbeit nicht nur unabhängig von einem Ort, sondern häufig auch unabhängig von einer bestimmten Zeit. Flexible Arbeitszeiten – wie Gleitzeit, Teilzeit, oder Homeoffice – nehmen in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle ein. Gerade die umworbenen Arbeitskräfte der Generation Z erwarten heute, dass ihr Arbeitgeber ihnen flexible Arbeitszeitmodelle anbietet.

Unternehmen, die flexible Arbeitszeiten einführen möchten, können wie folgt vorgehen:

• Bedarf und Möglichkeiten ermitteln: Mitarbeitergespräche, Workshops und Mitarbeiterbefragungen können aufzeigen, in welchen Bereichen Bedarf besteht und welche Flexibilisierungsmöglichkeiten es in den unterschiedlichen Abteilungen des Unternehmens gibt.
• Verantwortlichkeiten festlegen: Der Umsetzungsprozess muss strukturiert gesteuert und kommuniziert werden. Die Bildung einer Projektgruppe kann hierfür hilfreich sein. Wichtig ist, dass die Geschäftsführung den Prozess eng begleitet.
• Prozess kommunikativ begleiten: Unternehmen sollten Führungskräfte und Mitarbeiter stets auf dem Laufenden halten: Welche Arbeitszeitmodelle werden für welchen Bereich diskutiert? Wann ist mit einer Einführung zu rechnen? – Diese Fragen gilt es zu beantworten.
• Arbeitszeitmodelle festlegen und einführen: Vertrauensarbeitszeit, Arbeitszeitkonten, Homeoffice, Teilzeit, Gleitzeit – es gibt viele unterschiedliche Arbeitszeitmodelle. Wichtig ist, das passende Modell für das Gesamtunternehmen oder eine bestimmte Abteilung festzulegen. Häufig ist es sinnvoll, das Modell vor einer Gesamteinführung zunächst mit einer überschaubaren Mitarbeiterzahl zu testen. In dieser Testphase zeigt sich häufig, welche Vorteile die neuen Arbeitszeiten bringen und worauf geachtet werden muss.

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Es reicht nicht aus, im Zuge der Digitalisierung ausschließlich ein paar Computer umzurüsten oder neue Maschinen in Betrieb zu nehmen. Digitaler Wandel bedeutet mehr als reine Technologie: Die Kultur in den Betrieben muss sich grundsätzlich wandeln. Es geht darum, Innovation, Kollaboration und interdiszipliniertes Arbeiten dauerhaft in der Belegschaft zu verankern, um für die neue Arbeitswelt gerüstet zu sein. Doch wie stoßen Unternehmer diesen Kulturwandel an (Stichwort: Change Management)?

1. Die Chefetage muss vorangehen

Zuerst einmal muss sich die Führungsetage bewusst machen: Die Digitalisierung ist Chefsache. Danach gilt es, den Kulturwandel sorgfältig zu planen. Änderungen sollten nicht wie eine Flutwelle über die Belegschaft hereinbrechen. Unternehmer sind gut beraten, den Wandel mit Beschäftigten zu beginnen, die Spaß an Veränderungen haben. Technikaffine, medienkompetente Mitarbeiter kommen als Pioniere für neue Formen der Zusammenarbeit in Frage. Sie können als Erste an neue Arbeitsweisen und -prozesse herangeführt werden. Allerdings müssen sich Unternehmer klar machen, dass grundlegende Veränderungen nicht nach ein paar Wochen etabliert sind. Sie sollten den ausgewählten Mitarbeitern also Zeit geben, die neuen Arbeitsformen zu erleben.

2. Die Belegschaft mitnehmen

Unternehmer sollten zudem nicht vergessen, auch den Rest der Belegschaft über ihre Vorhaben zu informieren und auf dem Laufenden zu halten – denn auch jene, die nicht von Anfang an zum Team 4.0 gehören, wollen mitgenommen werden. Diese Aufgabe erfordert allerdings Fingerspitzengefühl.

Viele Beschäftigte blicken mit Zukunftsängsten auf den digitalen Wandel in der Arbeitswelt. Aufgaben, die einen hohen Routinegrad beinhalten, können automatisiert und von Maschinen übernommen werden. Mittlerweile gilt das nicht mehr nur für Arbeiten am Fließband, sondern auch für wissensbasierte Tätigkeiten. Diese Veränderungen können Stress auslösen, der im schlimmsten Fall mit einem Burnout endet. Es gilt also, Ängste und Unsicherheiten in der Belegschaft abzubauen. Unternehmer sollten daher auch die negativen Auswirkungen des digitalen Wandels thematisieren und Mitarbeitern ihre Unterstützung anbieten.

Vielen Beschäftigten ist zudem gar nicht bewusst, wie digitalisiert ihre Arbeit bereits ist – es hilft, ihnen das vor Augen zu führen. Berührungsängste zwischen Belegschaft und Führungsetage sollten abgebaut werden, um den Austausch zu fördern und Ideen sowie ehrliches Feedback zu bekommen. Um die Belegschaft an die neuen Aufgaben heranzuführen, können technikaffine Mitarbeiter als interne Coaches benannt werden, die Kollegen in den digitalen Veränderungsprozessen unterstützen.

Auch sollten Betriebe ihren Mitarbeitern Formulare oder Tools zur Verfügung stellen, um Ideen – z.B. zur Prozessverbesserung – einzureichen.

3. Offene Fehlerkultur

Beschäftigte und Führungsetage werden im Zuge der Digitalisierung viel lernen – und viele Fehler machen. Betriebe, die auf Pannen mit Schuldzuweisungen reagieren, werden ihre Mitarbeiter demotivieren und abgehängt werden. Nur eine Organisation, in der Lernen erlaubt ist, wird Veränderungen meistern können.

Eine offene Fehlerkultur ist für Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation daher essentiell. Betriebe sollten zudem Experimente wagen – fernab der täglichen Routinen und Kostenstrukturen. So kann eine Innovationskultur wachsen, die Unternehmen hilft, sich auf Dauer im Wettbewerb behaupten zu können.

4. Innovationsmanagement: Digitale Trends verfolgen und setzen

Viele Betriebe müssen erst wieder lernen, innovativ zu sein. Doch wo einen Anfang finden? Es hilft wenig, dieses Problem outzusourcen und voreilig externe Kreative ins Unternehmen einzuladen, die Prozesse überstülpen. Stattdessen sollten Firmen interne Innovationen vorantreiben.
Ein erster Schritt kann sein, Trends zu verfolgen oder zu erkennen. Um selbst Trends zu setzen, müssen Unternehmen nah an ihren Kunden sein. Sie müssen deren Bedürfnisse erkennen und sie zum Grundstein der Innovationsentwicklung machen. Moderne Innovationsmethoden, wie z.B. Design Thinking, setzen genau darauf:

• Sie stellen das Fühlen und Denken des Kunden in den Mittelpunkt.
• Die Teammitglieder sind Experten auf den verschiedensten Gebieten und tragen mit ihren unterschiedlichen Perspektiven und vielfältigen Blickwinkeln dazu bei, eine innovative Lösung für die Problemstellung zu erarbeiten.
• Sie setzen dabei auf iterative Produktentwicklung: ein Prototyp wird früh und regelmäßig am Kunden getestet und durch ständiges Feedback sukzessive weiterentwickelt.

Zudem sollten Unternehmen ihre Konkurrenz analysieren und beobachten: Welche Neuerungen bietet sie ihren Kunden an? Sofern diese Angebote auch für die eigenen Kunden interessant sind, empfiehlt es sich, sie in das eigene Portfolio aufzunehmen. Aber vorsichtig: Unternehmen dürfen nicht jeder Entwicklung blind hinterherlaufen und sie kopieren. Sie sollten stattdessen immer auf die Bedürfnisse des eigenen Betriebs oder der eigenen Kundschaft angepasst werden.

5. Förderprogramme für Innovationen

Innovative Vorhaben haben oft ihren Preis. Kleine und mittelständische Unternehmen sind aber nicht auf sich alleingestellt: Der Staat bezuschusst Projekte. Eine Übersicht über die wichtigsten Förderprogramme finden Sie in unserem Ratgeber Innovationsförderung.

Außerdem erhalten Sie in der Fördersprechstunde der IHK einen ersten Überblick zu Fördermöglichkeiten im Bereich Innovationen.

Ist dann ein innovatives Produkt oder Design entstanden, gilt es, dieses schützen zu lassen. Mehr zum Thema erfahren Sie auf der Seite Markenrecht, Designrecht, Patentrecht.

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Die Arbeitsstrukturen verändern sich: Hierarchien werden abgebaut. Das Denken in Abteilungen verschwindet zugunsten sachbezogener Projekte. Mitarbeiter finden sich in Experten-Teams zusammen, die autonom an einer Aufgabe arbeiten. Sie teilen ihr Wissen und versuchen gemeinsam, innovative Produkte und Lösungen zu entwickeln. Die Experten organisieren ihre Aufgaben selbst und treffen Entscheidungen innerhalb eines klar definierten Spielraums. Das Team ist vielleicht sogar finanziell autonom. Es managt sich selbst und verantwortet den Erfolg seiner Arbeit. Insbesondere für Fachkräfte gewinnt eigenverantwortliches und kreatives Arbeiten an Bedeutung.

Iteratives Vorgehen als neue Arbeitsweise

Autonome Teams organisieren sich mithilfe von agilen Methoden. Sie nehmen dabei die Sicht des Kunden ein, entwickeln Prototypen, holen dazu Feedback ein und passen die Modelle daraufhin in iterativen Schleifen immer wieder an. Einzelne Schritte werden also bei Bedarf mehrfach wiederholt, um das Ergebnis zu verfeinern und zu verbessern.

Belegschaft für agile Arbeit öffnen

Für die Belegschaft kann ein solches Vorgehen zunächst ungewohnt sein. Schulungen helfen dabei, die neuen Methoden und Arbeitsweisen zu verinnerlichen und zu einem gemeinsamen Verständnis im Unternehmen beizutragen. Teambuilding-Maßnahmen können sich positiv auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit auswirken. Im Rekrutierungsprozess sollten vor allem solche Mitarbeiter berücksichtigt werden, die eigenverantwortliches Arbeiten schätzen und Teamplayer sind.

Führungskräfte als Mentoren

Eine wichtige Vorreiterrolle übernehmen die Führungskräfte. Sie leben agiles Arbeiten vor. Vor allem aber arbeiten sie auch ganz konkret an ihrer eigenen Rolle und wandeln sich vom „Führer“ zu „Moderatoren“ und „Mentoren“. Konkret bedeutet dies:

• Sie schenken den Beschäftigten Vertrauen und lassen Fehler zu.
• Sie organisieren die Arbeitsprozesse nicht mehr selbst „top down“ oder halten am klassischen, starren Projektmanagement fest.
• Stattdessen begegnen sie den Mitarbeitern auf Augenhöhe.
• Führungskräfte 4.0 moderieren zwischen den verschiedenen Kollegen, die völlig unterschiedliche Stärken und Schaffensbereiche haben.
• Die Mentoren geben Feedback und Orientierung, sie dienen als Vorbilder und Impulsgeber– aber sie delegieren Aufgaben nicht mehr von oben herab als Manager.

Um die Führungskräfte für ihre Rolle zu rüsten, kann ein Führungskräftetraining sinnvoll sein. Auch unternehmensinterne Programme für Nachwuchsführungskräfte können dabei helfen, ganz gezielt moderne Führungspersönlichkeiten auszubilden.

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Ein autonomes Team soll also ein innovatives Produkt entwickeln. Doch wie genau kann dieser Prozess angegangen werden? Es klingt im ersten Moment widersprüchlich, Kreativität organisieren zu wollen. Doch ohne klar strukturierte Herangehensweisen wird der Entwicklungsprozess auf der Stelle treten – oder erst gar nicht ins Rollen kommen.

Agile Methoden wie Design Thinking, Scrum und Kanban helfen Teams dabei, innovativ zu sein – und die Bedürfnisse des Kunden in den Vordergrund zu stellen. Agile Teams haben eine Vorstellung, welches Ziel sie erreichen wollen – dieses ist aber nicht bis ins letzte Detail festgezurrt. Somit bleiben die Teammitglieder flexibel und haben Raum für neue Ideen. Sie unterteilen ihre Arbeit in viele kleine Abschnitte. Ihren Fortschritt hinterfragen und überprüfen sie dabei regelmäßig – und passen so ihr weiteres Vorgehen an.

Mit entsprechenden Methodentrainings können Mitarbeiter an agilen Methoden herangeführt werden. Es ist dabei essentiell, dass nicht nur die einzelnen Schritte, sondern auch die Philosophien hinter den Methoden durchschaut werden.

Einen ersten Überblick gibt unser Erklärvideo "agiles Arbeiten".

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So ist es beim Design Thinking essentiell, dass sich die Teams zunächst in die Lage ihrer Kunden versetzen. Sie durchdringen ihre Problemstellungen und spezifizieren diese. Um sie zu lösen, sammeln sie Ideen. Dabei haben die verschiedenen Experten unterschiedliche Blickwinkel auf das Problem – und versuchen, ihre jeweiligen Perspektiven und Stärken in den Innovationsprozess einzubringen, um die bestmögliche Lösung zu finden. So entsteht dann schnellstmöglich der Prototyp eines innovativen Produkts.

Dieser Prototyp wird von Nutzern getestet, das Feedback der Kunden immer wieder eingeholt. Dies wird so oft wiederholt, der Prototyp so lange verfeinert, bis ein nutzerorientiertes Produkt entstanden ist.

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Eine weitere agile Methode ist Scrum. Auch hier steht die Kundenorientierung im Mittelpunkt.

• Zunächst wird ein sogenanntes Product Backlog – eine Art Anforderungsheft für das Produkt – erstellt. Es enthält die Produkteigenschaften, die aus Kundensicht wünschenswert sind.
• Diese Anforderungsliste wird im Laufe der Zeit verändert, erweitert oder reduziert. Gepflegt wird das Product Backlog vom Product Owner.
• Der Product Owner ist eine festgelegte Rolle im Scrum-Prozess. Die benannte Person ist dafür zuständig, dass die Sicht des Auftraggebers nicht aus dem Blick gerät. Sie vertritt diesen gewissermaßen – nimmt aber nicht die Rolle einer Führungsperson im Team ein.
• Im nächsten Schritt wird ein sogenanntes Sprint Backlog festgelegt: Das Team benennt die anstehenden Aufgaben und die Zeiträume, in denen die Arbeiten angegangen werden – sogenannte Sprints, die bis zu vier Wochen dauern können.
• Für das Sprint Backlog ist der Scrum Master zuständig. Die Person mit dieser Rolle fungiert als Vermittler zwischen Product Owner und Team. Sie sorgt dafür, dass die Regeln im Entwicklungsprozess eingehalten werden – und dafür, dass die Dynamik nicht im Chaos endet. Als Coach und Berater unterstützt er das Team und sorgt auch nach außen dafür, dass dieses ungestört arbeiten kann
• In den Sprints erfolgt dann die eigentliche Entwicklungsarbeit: Ein präsentierbares Zwischenprodukt wird vom Scrum-Team erstellt.
• Dieses wird in weiteren Sprints iterativ immer weiter angepasst und ausgebaut.

Auch bei der Scrum-Methode ist der Austausch wichtig: Die Teammitglieder sollten in regelmäßigen Treffen alle auf den gleichen Informationsstand gebracht und der Zwischenstand des Projekts visualisiert werden. Ebenso essentiell sind der dauerhafte Austausch und Kontakt mit den Kunden.

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Auch bei Kanban wird zunächst die Gesamtsituation aus Kundensicht analysiert. Die einzelnen Prozessschritte werden festgelegt und visualisiert. Das geschieht mithilfe eines Kanban-Boards (Kanban-Tafel). Es bietet den Teammitgliedern die Möglichkeit, eine Übersicht über den Entwicklungsprozess zu behalten.

Das Board – beispielsweise ein White Board oder eine Wand, die mit Haftnotizen bestückt wird – wird in mehrere Abschnitte unterteilt. Diese Abschnitte können mannigfach und recht detailliert sein. Die rudimentärste Einteilung sieht jedoch drei Bereiche vor:

• Aufgaben, die in Zukunft erledigt werden müssen.
• Aufgaben, die derzeit erledigt werden.
• Aufgaben, die bereits erledigt wurden.

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Was soll ein Produkt leisten? Eine Frage, die essentiell für den Entwicklungsprozess einer Innovation ist. Früher wurde darüber im stillen Kämmerlein nachgegrübelt – im schlimmsten Fall sogar eine Idee entwickelt, welche den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden nicht einmal entsprach. Im Zeitalter der Digitalisierung müssen Unternehmen nicht mehr so viele Gedanken, Zeit und Geld darauf verwenden, herauszufinden, was der Verbraucher überhaupt will. Sie können einfach fragen.

Open Innovation

Über digitale Plattformen können sich interessierte Verbraucher, Kunden und Dienstleister registrieren und ihre Ideen einbringen oder Feedback geben. Auch Universitätspartner können eingebunden werden. Die Plattform aktiviert so einen riesigen Pool an verfügbarem Wissen. Die Antworten der Crowd können von externen Dienstleistern ausgewertet werden. Das Risiko, dass aufwendig kreierte Neuerungen von der Kundschaft letztlich abgelehnt werden, sinkt damit deutlich.

Collaboration Tools: Kollaborationsplattformen einsetzen

Auch die eigenen Mitarbeiter können in Innovationsvorhaben eingebunden werden – egal, ob sie im Home Office, an einem anderen Standort oder in einem anderen Bereich arbeiten. Mithilfe von Kollaborationsplattformen steuern sie Feedback und Ideen zu den Projekten des Unternehmens bei.

Es geht aber nicht nur um Wissen, sondern auch um Prognosen: Vor allem große Unternehmen nutzen das Wissen ihrer Mitarbeiter, um durch internes Crowdsourcing aufkommende Trends und Entwicklungen besser abschätzen zu können.

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Ein Kulturwandel muss von der Spitze des Unternehmens angestoßen werden. Führungskräfte haben die Aufgabe, die nötigen Strukturen für den digitalen Wandel zu schaffen. Sie müssen Themen wie IT-Sicherheit in die Hand nehmen, flexible Strukturen implementieren, Verantwortung delegieren und (mit)entscheiden, wohin sich der Betrieb in Zukunft entwickeln soll.

Sie entwickeln Zukunftsszenarien für ihr Unternehmen. Dafür müssen sie Trends kennen und bewerten können. Das Thema digitale Transformation und Innovation wird von ihnen nicht delegiert – es ist Chefsache.

Entscheidungen treffen Führungskräfte schnell und flexibel. Sie sind sich darüber bewusst, dass sie nicht mehr jede Konsequenz bis ins Detail vorhersehen können. Diese Unsicherheit halten sie – wie andere – aus. Sie agieren als Impulsgeber und Mentor. Diese gehen mit gutem Beispiel voran, gestalten Veränderungen aktiv mit und begeistern ihre Beschäftigten für die Digitalisierung. Sie sind Vorbilder für den internen Kulturwandel und werden zu Digitalen Leadern, die vorausmarschieren.

Aber was, wenn all die nötigen Strukturen für die digitale Zukunft errichtet sind? Wenn sich Mitarbeiter in autonomen Teams selbst managen – wozu braucht ein Unternehmen dann auf Dauer Führungskräfte?

Führungskraft als Moderator und Teambuilder

Zuerst einmal müssen die Teams überhaupt zusammengestellt werden. Führungskräfte bringen dabei Experten aus allen Fachbereichen und Hierarchieebenen zueinander – und Vielfalt ins Team: Unterschiedliche Arbeitsweisen, Charaktere, Erfahrungen und Wissen werden von ihnen koordiniert.

Sie behalten den Überblick über die Prozesse. Sie moderieren zwischen den verschiedenen Kollegen und etablieren Meetings und Teambuilding-Maßnahmen. Beschäftigte werden von ihnen dazu ermuntert, Aufgaben klar untereinander aufzuteilen und sich auch gegenseitig Feedback zu geben. Als Führungskräfte spiegeln sie selbst ihren Mitarbeitern regelmäßig ihre Stärken und Schwächen. Sie erkennen ihre Potentiale und fördern diese. Sie lassen Fehler zu, analysieren sie und lernen daraus. Ihren Beschäftigten begegnen sie auf Augenhöhe, aber kommunizieren auch klar ihre Erwartungen.

Führungskraft als Impulsgeber und Mentor

Der Rahmen, in dem Teams Entscheidungskompetenz haben, wird von ihnen klar abgesteckt. Dabei bedenken Führungskräfte, dass sie ihren Mitarbeitern Freiräume geben und Vertrauen schenken sollten, um deren Selbstautonomie zu fördern und Kreativität freizusetzen. Sie stehen der Herausforderung offen gegenüber, sich ihre Position im Team immer wieder neu zu erarbeiten – und überlassen jenen Mitarbeitern, die Experten auf einem Gebiet sind, die Führung. Denn Führungskräfte sind nicht länger Manager, die von oben nach unten Anweisungen geben.

Das Zwischenmenschliche rücken die Führungskräfte 4.0 stattdessen in den Fokus. Sie signalisieren ihre Wertschätzung. Sie hören ihren Beschäftigten zu und sind nahbar. Ihren Mitarbeitern machen sie deutlich, dass Arbeitszeiten, die zu ihrem Nachteil flexibel gehandhabt werden, keine Willkür sind – sondern Notwendigkeit im Wettbewerb. Sie zeigen gleichzeitig Verständnis dafür, dass Beschäftigen ihre Work-Life-Balance wichtig ist. Deshalb versuchen sie, ihren Mitarbeitern mit digitalen Möglichkeiten wie Home Office und flexiblen Arbeitszeiten die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erleichtern.

Leadership 4.0: Potentiale für die Zukunft finden

Nur so ist es möglich, auf Dauer anspruchsvolle Mitarbeiter zu erreichen und zu halten. Führungskräfte stellen diese Mitarbeiter ein – und bedenken dabei, dass sie Bewerber brauchen, die nicht nur die Jobs von heute, sondern auch die von morgen erledigen können. Dafür können sie interne sowie externe makroökonomische Daten nutzen, die mithilfe von künstlicher Intelligenz ausgewertet werden. Damit sind sie in der Lage, die Mitarbeiter zu finden, die das Unternehmen in zehn Jahren noch braucht.

Sie fördern Talente und bilden ihre Beschäftigten regelmäßig fort. Dabei vernachlässigen niemals, selbst uptodate zu bleiben. Wenn sie sich selbst noch als Manager sehen, belegen sie zuerst Fortbildungen, die das Erlernen kreativer und zwischenmenschlicher Fertigkeiten beinhalten.

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Virtuelle Teams können teilweise auf der ganzen Welt, über mehrere Zeitzonen hinweg, an einer Problemstellung arbeiten. Diese Teams werden nur für ein bestimmtes Projekt zusammengestellt. Solch eine Arbeitsteilung wird durch die Digitalisierung möglich. Sie stellt aber insbesondere Führungskräfte vor Probleme: Wie sollen sie auf Distanz das Team zusammenhalten?

Führung 4.0: Moderieren im Netzwerk

Führungskräfte werden gerade in diesen virtuellen und schnell wechselnden Arbeitskonstellationen als Mentoren gebraucht. Sie sorgen dafür, dass sich die Teammitglieder beim Projektauftakt – möglichst persönlich – kennenlernen. Hierzu kann auch eine Teambuilding-Maßnahme erfolgsversprechend sein. Auch Projektmeilen-Steine können – wenn möglich – gemeinsam gefeiert werden. Während des Projekts suchen Digitale Leader regelmäßig den Kontakt zu allen Teammitgliedern und geben ihnen persönliches Feedback und Orientierung.

Führungskräfte moderieren zwischen den verschiedenen Kollegen und regen den gegenseitigen Austausch immer wieder an. Sie sorgen dafür, dass die unterschiedlichen Experten zusammenfinden – über Zeitzonen und Standorte hinweg.

• Hierzu können beispielsweise regelmäßig Telefon- oder Webkonferenzen dienen.
• Am Ende dieser Konferenzen kann immer ein wenig Zeit für Smalltalk bleiben, damit die Teammitglieder den persönlichen Kontakt zueinander nicht verlieren.
• Führungskräfte gehen hier als Vorbild voran. Sie vergeuden dabei keine wertvolle Zeit, denn das Zwischenmenschliche steht für sie im Fokus. Führen 4.0 bedeutet: mehr Augenhöhe, mehr Zuhören – und weniger Hierarchien.

Da die Zusammenarbeit in dynamischen Netzwerken stattfindet, wird es gleichzeitig schwieriger, den Gesamtprozess zu kontrollieren. Führungskräfte müssen den Beschäftigten daher Vertrauen schenken und Fehler zulassen. Sie fördern so die Eigenverantwortung und Autonomie: Der einzelne Mitarbeiter wird handlungsfähiger und erhält – in einem klar abgesteckten Rahmen – mehr Entscheidungskompetenz.

Virtuelles Arbeiten mit Soloselbständigen

Auch Soloselbstständige können dank Digitalisierung einfach in die Entwicklungsprozesse eingebunden werden. Allerdings droht hier eine rechtliche Gefahr: Das Thema Scheinselbstständigkeit verunsichert viele Unternehmen. Die Abgrenzung zwischen echter Selbstständigkeit und abhängiger Beschäftigung im Sinne der Sozialversicherung ist von großer Bedeutung: Eine falsche Einordnung kann Nachzahlungen und Säumniszuschläge zur Folge haben.

Das Thema Arbeitsteilung reicht sogar noch weiter: Beim sogenannten Crowdworking übernimmt die Community – kostengünstig – kleinere (Teil-) Aufgaben.

• Abschließend werden diese zur Lösung der Gesamtaufgabe wieder zusammengefügt.
• Typische Beispiele für Microworking sind Tagging von Bildern, Video- und Audiofiles oder auch das Editieren und Redigieren von Texten.
• Ein Beispiel aus der Praxis: Die UNO nutzte die Arbeitskraft freiwilliger Crowdworker, um nach dem Taifun Haiyan ihre Katastrophenhilfe zu koordinieren.

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Im Zeitalter von agilem Projektmanagement und autonomen Teams scheint es kaum noch angebracht, dass Führungskräfte sich die Ziele für Unternehmen oder Abteilungen im stillen Kämmerlein überlegen und den Angestellten einfach vorsetzen. Zumal dies auch nicht sinnvoll ist – denn die Mitarbeiter, die Experten auf ihrem Gebiet sind, wissen häufig viel besser, wie ein konkretes Ziel effizient erreicht werden kann. Es gilt also, gemeinsam den Kurs zu bestimmen. Aber wie?

Eine beliebte Methode, die etwa auch von Google seit 1999 genutzt wird, heißt: Objectives and Key Results, kurz OKR. Übersetzt bedeutet dies: Ziele und Schlüsselergebnisse. Bevor Letztere definiert werden, müssen aber zunächst die Ziele gefunden werden. Die Mitarbeiter in KMU werden in diesen Vorgang eingebunden: Was wollen wir erreichen? Welche Ziele können wir uns setzen?

Definition der Objectives

Zunächst werden die Objectives formuliert. Dabei handelt es sich um Meilensteine, die über lange Zeiträume erreicht werden. Es geht um konkrete, aber nicht messbare Ziele, die in sich abgeschlossen sind (sozusagen die „Vision“).

• Das Objective ist in näherer Zukunft erreichbar.
• Es ist mit der übergeordneten Strategie des Unternehmens vereinbar.
• Das Objective ist mit den vorhandenen Ressourcen des Teams in dem festgesetzten Zeitraum erreichbar – sprich: realistisch.

Schlüsselergebnisse

Jedem Ziel werden dann messbare Schlüsselergebnisse zugeordnet. Das heißt: Das Schlüsselergebnis misst nicht, ob das Objective erreicht wurde – das KR ist vielmehr ein Zwischenziel auf dem Weg zum O. Ein Beispiel: Unser O besagt, dass wir Social-Media-Kanäle als Marketing-Tool erschließen möchten. Unser KR legt indes fest, dass wir innerhalb des nächsten Quartals 200 Follower in Sozialen Netzwerken gewinnen wollen.

OKR werden nicht nur auf Unternehmensebene festgelegt, sondern für jedes Team und jeden Mitarbeiter - die großen Visionen der Führungsetage werden also auf die jeweiligen Teamebenen heruntergebrochen, der Brocken in kleine Steinchen aufgeteilt.

Dabei werden diese Ziele nicht einfach von oben oktroyiert, sondern gemeinsam festgelegt. Somit wird die Motivation der Beschäftigten gesteigert, da sie ihren Kurs mitbestimmen können. Das gemeinsame Verständnis von der Organisation wird zudem geschärft. Das Team denkt darüber nach :

• Was es tut
• Was das Ergebnis seines Handelns ist
• Welcher Sinn hinter diesem Ergebnis steckt („Was bringt diese Arbeit überhaupt?“)

Das Team verliert während des Prozesses nicht aus den Augen, dass es agil arbeitet: Lässt sich ein Key Result nicht auf dem einen Wege erreichen, wird ein anderer Weg eingeschlagen. In regelmäßigen Abständen (z.B. pro Quartal) werden dann die Erfolge gemessen und gegebenenfalls neue OKR definiert.

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Die Digitalisierung stellt neue Anforderungen an Beschäftigte.

Aber: Welche Kompetenzen benötigen die Mitarbeiter im Unternehmen zukünftig eigentlich genau - und welche sind bereits im Unternehmen vorhanden?

Wie lassen sich individuelle Kompetenzprofile für Mitarbeitergruppen erstellen? Und wie kann darauf aufbauend ein Weiterbildungsplan erstellt und ein Lernökosystem im Unternehmen gestaltet werden?

Anhand praktischer Tipps und Beispiele zeigen wir Ihnen im IHK Ratgeber "Digitale Kompetenzen im Unternehmen aufbauen", wie strategisches Kompetenzmanagement im Unternehmen gelingt und wie Sie Ihre Mitarbeiter fit für die Zukunft machen!

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Die Digitalisierung eröffnet für Beschäftigte enorme Chancen: Sie sind zeitlich und räumlich flexibel, können ihren Arbeitsalltag freier gestalten und Familie und Beruf besser vereinen. Die Innovationen bringen allerdings auch gewisse Risiken mit sich: Einerseits droht eine Überforderung durch schnelle, technologische Entwicklungen – andererseits müssen die Mitarbeiter selbst all ihre Aufgaben zielgerichtet und diszipliniert organisieren. Selbstmanagement wird also zur Kernqualifikation – und Zeit zu einer knappen Ressource, die es sinnvoll einzuteilen gilt.

Priotitäten setzen

Zunächst gilt es, Mitarbeiter für die Nutzung ihrer Zeit und ihrer Ressourcen überhaupt zu sensibilisieren. Wo liegen die eigenen Stärken? Wo die Grenzen? Führungskräfte sollten Beschäftigte dazu ermuntern, sich über diese Fragen Gedanken zu machen. Denn die Antworten helfen, die eigenen Ziele klar zu definieren und zu priorisieren.

Dies ermöglicht Mitarbeitern dann, ein effektives Zeitmanagement zu betreiben. Auch hier zählen Prioritäten: Was ist wirklich wichtig für den Tagesablauf? Gibt es irgendwo Zeitfresser? Diese werden von den Beschäftigten identifiziert und auf einer „Not to Do-Liste“ notiert.

Führungskräfte sollten ihren Mitarbeiter zudem ermöglichen, sich direkt am Morgen einen Überblick über die anstehenden Aufgaben zu verschaffen. Eine klare Kommunikation ist hier wichtig: Was muss dringend abgearbeitet werden, auf welche Ergebnisse kann der Vorgesetzte warten? Könnten Aufgaben im Laufe des Tages dazu kommen, die noch nicht klar feststehen? Mithilfe dieses Überblicks können Mitarbeiter ihre Prioritäten klar identifizieren: Welche Aufgaben müssen

• sofort erledigt werden?
• können später erledigt oder delegiert werden?
• können delegiert oder komplett vernachlässigt werden?

Die einzelnen Tätigkeiten können mit vorgegeben Zeitfenstern versehen werden: Aufgaben mit hoher Priorität werden mit größeren Zeitfenstern eingeplant als Aufgaben mit niedriger Priorität. Dies ist allerdings nur eine von vielen Möglichkeiten, um Zeitmanagement zu betreiben.

Der folgende Leitfaden der Universität Bielefeld kann Ihnen zusätzlich beim Selbst- und Zeitmanagement helfen.

Weiterbildung nutzen

Weiterbildungen können helfen, um Mitarbeitern weitere, effektive Organisationsmethoden näher zu bringen. Ebenso können gut organisierte Führungskräfte, Beschäftigte oder externe Dienstleister in kleinen, internen Fortbildungen für das Thema Zeitmanagement sensibilisieren.
In den Weiten des World Wide Web locken Online-Angebote mit E-Learning-Inhalten oder unterschiedlichen Methodenbeschreibungen. Führungskräfte sollten ihre Angestellte dazu ermuntern, sich damit auseinanderzusetzen und neue Ansätze auszuprobieren.

Eigenverantwortung stärken

Der Vorschlag wird in einem Großteil der Fälle allerdings untergehen, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern keine Freiräume schaffen, um Kompetenzen weiterzuentwickeln. Ein kleines Arbeitszeitkontingent, das fest für Methodentrainings und Weiterbildungen in Eigenregie zur Verfügung steht, sorgt hier für Routine. Zudem verleiht es der Möglichkeit, die Unternehmer ihren Angestellten bieten, einen offiziellen Anstrich – damit lassen sich auch neue Bewerber locken.

Denn viele Mitarbeiter sind sich darüber bewusst, dass die digitale Transformation ihnen lebenslanges Lernen abverlangt. Sie wollen sich neben ihren eigentlichen Tätigkeiten beständig weiterbilden. Der Eigenverantwortung kommt daher eine große Bedeutung zu. Auch beim eigenverantwortlichen Lernen können Führungskräfte unterstützen – indem sie entsprechende Strukturen bieten.

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Firmeninterne Inhalte können durch ein Wissensmanagement zugänglich gemacht werden. So können Beschäftigte selbstständig, schnell und zeitlich unabhängig ihre Wissenslücken füllen oder ihren Horizont über und in ihrem Unternehmen erweitern.

• In Datenbanken oder im Intranet werden Arbeitsprozesse dokumentiert und Informationen über den Betriebsablauf, Programme oder Organisationsstrukturen festgehalten.
• Weitere Hinweise können dort ebenso veröffentlicht werden – beispielsweise Leitfäden zu juristischen Alltagsthemen wie dem Urheberrecht.
• Ansprechpartner werden mithilfe der „Gelben Seiten“ im Intranet gefunden. Hier sind auch Kompetenzprofile verankert, die konkret vermitteln, „wer was weiß“.
• Kollegen können sich gegenseitig coachen: Mentoren-Programme führen neue Mitarbeiter schneller in die Kultur und Arbeitsweise des Unternehmens ein. Gleichzeitig veranlassen sie Mentoren dazu, das eigene Erfahrungswissen zu reflektieren und strukturiert weiterzugeben.
• Mithilfe von betriebsinternen Mini-Praktika wird der Austausch zwischen verschiedenen Bereichen gefördert und das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit gestärkt.

Inhalte aus den Bereichen Sprach- oder Medienkompetenz können mithilfe von E-Learning-Plattformen erlernt werden. Führungskräfte steigern die Motivation ihrer Mitarbeiter zusätzlich, indem sie ihnen Incentives bieten – beispielsweise internationale Messebesuche. Für das Erweitern der Sprachkenntnisse sind auch Bildungsurlaube hilfreich. Im Intranet liefern Hinweise auf Angebote aus der Erwachsenenbildung Inspiration.

Unternehmer sollten allerdings nicht vergessen, dass sich Mitarbeiter sowohl von den Möglichkeiten als auch von den Anforderungen überfordert fühlen können. Es muss kommuniziert werden, dass Lernen – und Lerntempo – eine individuelle Sache ist. Führungskräfte sollten klarmachen, dass sie Weiterbildung nicht als Wettbewerb betrachten.

Jeder Beschäftigte entwickelt sich im Rahmen seiner Möglichkeiten. Das Thema Wertschätzung spielt hier im besonderen Maß eine Rolle: Die Fortschritte des Einzelnen sollten individuell betrachtet und gelobt werden.

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